Nepieciešamība nepārtraukti uzlabot organizācijas spēju iet kopsolī ar nozarē un ārpus tās notiekošajām pārmaiņām un inovācijām. Agile komandas palīdz to veikt, ļaujot informācijai plūst visos virzienos, nevis tikai uz augšu un uz leju, kā tas notiek korporatīvajā hierarhijā.

Vēlme saglabāt komandu pārvaldāmību, darbaspējas un motivāciju bez intensīviem lēmumu pieņemšanas procesiem, kas traucē cilvēkiem pieņemt svarīgus lēmumus uzreiz uz vietas. Agile procesā mazākas komandas ar pašu organizētu pārvaldību un skaidri noteiktām biznesa prioritātēm („kāpēc?"), nevis ar mikropārvaldību („kā?") ir daudz spējīgākas sasniegt savus mērķus, nekā cieši „uzraudzītas" komandas.

Nepieciešamība piešķirt komandām pietiekami lielas lemšanas pilnvaras, lai ātri pieņemtu lēmumus un ņemtu vērā klientu (darbinieku) atsauksmes. Tas ir svarīgi, jo šie darbinieki ir arī citu, uz lietotājiem cieši orientētu, organizāciju klienti un ir pieraduši, ka viņu problēmas atrisina dažu minūšu vai stundu, nevis dienu laikā. Agile komandas ir pilnvarotas komandas. Tās uz vietas var pieņemt lēmumus, kas var būtiski paaugstināt produktu un pakalpojumu kvalitāti, bez nepieciešamības iet cauri daudziem organizācijas slāņiem, lai kaut ko panāktu.

Agile komandas var izmantot pastāvīgas sadarbības spēku savā labā. Šādās komandās, lai sasniegtu komandas rezultātus, cilvēki lielā mērā paļaujas cits uz citu. Tāpēc darba procesā viņiem ir nepieciešami vairāki atskaites punkti, lai zinātu, pie kā strādā visi citi, vai kādam ir nepieciešams atbalsts utt.

Kļūt agile nozīmē pārtapt no smagas un hierarhiskas struktūras, kurās lēmumu pieņemšana ir koncentrēta neefektīvas daudzlīmeņu hierarhijas augšējos slāņos, kurā ir maz iespēju nodot tālāk pareizu un svarīgu informāciju, kurā valda ilgtermiņa „stratēģiskā domāšana", par horizontālāko (bet ne pilnīgi horizontālu!) organizāciju, ko veido vairākas pašorganizētas komandas.

Šādā agile organizācijā komandām tiek dotas pilnvaras pieņemt lēmumus, ātri reaģējot uz klientu atsauksmēm un ārējiem apstākļiem. Inovācijas un pārmaiņas var ieviest mazākā, bet efektīvākā mērogā, un galvenā uzmanība tiek pievērsta nevis ilgtermiņa stratēģiskajiem plāniem, bet ātrai atsauksmju, validēšanas, versiju un mācīšanās apritei.

1. Efektīvi paskaidro „kāpēc?":

Organizācijas vadība nosaka biznesa prioritātes. Tam ir jābūt biznesa virzienam, vai „kāpēc?" vai mērķim.


2. Apzināti pakāpjas nostāk un ļauj komandām atklāt „kā?":

Kad līderi skaidri paskaidro „kāpēc?", pašorganizētās, agile komandas atklās „kā?" atsauksmju, eksperimentu, ātras versiju izlaides un mācīšanās ceļā. Patiesi agile organizācijā komandas līderi nav „priekšnieki" („Lēmumus šeit pieņemu es"), bet gan padomdevēji un mentori („Esmu šeit, lai tev palīdzētu, rādītu ceļu un izaicinātu tevi sasniegt nākamo līmeni").

Vai šāda organizācija maz ir iespējama? Ir! Nemaz nešaubieties par to. Arvien acīmredzamāks kļūst arī tas, ka lielākā daļa uzņēmuma funkciju arī var kļūt agile. Viena no tām ir cilvēkresursi.

Cilvēkresursi var mainīties no pašreizējās, lielākoties nelokāmās un uz procesiem ārkārtīgi fokusētās formas uz agile, inovatīvu un uz cilvēkiem orientētu.

Šādas cilvēkresursu organizācijas pārmaiņas var radīt lielāku vērtību iekšējiem klientiem. Tam nav nepieciešamas lielas investīcijas, bet gan vēlme veikt radikālas pārmaiņas no pašreizējās situācijas uz agile kārtību.

Protams, lai padarītu cilvēkresursus agile, ir jāpārvar daži būtiski šķēršļi.

Agile transformācijas atbalstītājiem būs jācīnās ar tradicionāli domājošajiem vecās sistēmas piekritējiem, kas stingri turas pie hierarhijas vai novecojušas pieejas. Šādi tradicionālie domātāji bieži ieņem vadošus amatus, un tāpēc viņiem ir iespēja apturēt agile iniciatīvas vai vienkārši novest tās līdz neveiksmei, faktiski nepiešķirot resursus.

Ir ārkārtīgi neefektīvi, kad vairākas korporatīvās struktūras lejasdaļā esošas komandas kļūst agile,

bet tad sastopas ar nelokāmību augšējos līmeņos, kas cīnās par savas varas saglabāšanu un tāpēc cer uz jebkuras agile iniciatīvas neveiksmi.

Agile komandu izveide cilvēkresursu jomā un to pretstatīšana tradicionālajai struktūrai var stipri kaitēt pašai agile pieejas būtībai. Tas var arī izraisīt intereses un motivācijas zudumu un radīt nopietnas problēmas, kas traucē transformācijas iniciatīvai.

Cilvēkresursu transformācijai ir jāsākas vadības līmenī, ieskaitot, cilvēkresursu vadītāju.

To var sākt, izmainot mazākas iniciatīvas no tradicionālās kārtības uz agile un apvienojot cilvēkus no dažādiem cilvēkresursu struktūras „stūriem" vienā agile komandā. Kad tas ir paveikts, ir jāizmanto pozitīvie rezultāti un organizācijas pārstāvjiem, kas piedalījās

iniciatīvā, ir jāpārliecina pārējā augstākā līmeņa vadība par nepieciešamību turpināt pāreju no tradicionālās uz agile kārtību.

Ja neizdodas pilnīgi vai vērā ņemami pārliecināt augstākā līmeņa vadību, agile iniciatīvas, visticamāk, cietīs neveiksmi, saskaroties ar augstajiem mūriem, kas uzcelti ap tradicionālo pieeju un sargā to.

Pārejas uz agile kārtību potenciāls un pozitīvās iespējas ir neizmērojamas. Dažas no tām:

Reāla sadarbība: agile komandas cieši vieno kopīgs komandas mērķis, kas ir arī daļa no organizācijas „kāpēc?". Kamēr katram komandas dalībniekam ir skaidri noteikti pienākumi, kopīgās pūles ir tas, kas sniedz gaidītos komandas rezultātus. Ir labi zināms, ka cilvēkresursi ir sazarota sistēma, kuras apakšnodaļas dara savu darbu, daudz neņemot vērā kopējo cilvēkresursu ainu. Kļūstot agile, ir iespējams lauzt robežas un veicināt īstu sadarbību.

Pastāvīgas atsauksmes: lielākā daļa cilvēkresursu procesu ir resursietilpīgi un novecojuši. Ņemiet par piemēru snieguma pārvaldību, līderības attīstību un talantu piesaisti. Dažas no šajās jomās izmantotajām pieejām nav mainījušās jau vismaz piecdesmit gadus! Izvēloties agile pieeju, cilvēkresursi var izmantot organizācijas kolektīvā intelekta spēku. Agile komandas ir ļoti atkarīgas no klientu atsauksmēm, kuras izmanto inovācijām un problēmu risināšanai radošos veidos. Kāpēc gan neizmantot neatklāto iekšējo klientu tīkla potenciālu, regulāri iegūstot no viņiem atsauksmes par cilvēkresursu procesiem un veicot tajos atbilstošas izmaiņas?

Regulāra izpilde: agile komandas ir sekmīgas, jo tās piegādā lietderīgus produktus ļoti ātrā tempā. Tradicionālie cilvēkresursi to nespēj. Ar tradicionālo cilvēkresursu funkciju procesu uzlabošanai var būt nepieciešami vairāki mēneši vai pat gadi. Taču inovāciju, ierastās kārtības maiņas un pārmaiņu ciklu temps mūsdienās ir tik straujš, ka cilvēkresursiem vairs neatliek laika strādāt ar tradicionālo pieeju. Regulāras izpildes zinātniskais pamatojums ir šāds: tā vietā, lai risinātu sarežģītas problēmas ar vispusīgiem risinājumiem, agile komandas sadala problēmas to pamatelementos un tad izstrādā produktus, kas atrisina katru problēmas sastāvdaļu. Tādā veidā tās var piegādāt šos nelielos rezultātus ātri un ieviest katrā no tiem individuālas inovācijas.

Reāli rādītāji: Ēriks Rīss (Eric Ries) to ir lieliski aprakstījis savā grāmatā The Lean Startup. Pastāv reāli rādītāji un bezvērtīgi rādītāji. Kad cilvēkresursu pārstāvis saka augstākā līmeņa vadītājam: „Mēs esam izpildījuši XX apmācību programmas, kuras ir apguvuši XX% visu darbinieku", tas ir bezvērtīgs rādītājs. Cilvēku apmācība nerada ietekmi. Tas ir sasniegums nevis rezultāts. Agile komandas mēra rezultātus, kas ir reāli rādītāji. Kādā mērā ir uzlabojušies apmācīto vadītāju darba rezultāti? Par cik ir samazinājies uzmākšanās un diskriminācijas gadījumu skaits? Agile komandas mēra reālos nevis bezvērtīgos rādītājus.