2018. gads
Sociāls uzņēmums: sākums
Deloitte. Insights
Globālie cilvēkresursu trendi 2018
2018 Deloitte Global Human Capital Trends
2018. gadā mēs esam liecinieki seismiskām pārmaiņām darbaspēka, darbavietas un darbā izmantoto tehnoloģiju jomās. Šogad veikta globāla aptauja, kurā tika aptaujāti vairāk nekā 11 000 uzņēmumu un cilvēkresursu vadītāju. Arī vairāku mūsdienu vadošo uzņēmumu vadītāju sniegtās intervijas liecina, ka notiek būtiskas pārmaiņas.

Organizācijas vairs nevērtē tikai pēc tradicionāliem rādītājiem, piemēram, finanšu rezultātiem vai pat to produktu vai pakalpojumu kvalitātes. Tā vietā mūsdienu organizācijas arvien vairāk vērtē pēc to attiecībām ar darbiniekiem, klientiem un sabiedrību, kā arī to ietekmes uz sabiedrību kopumā, tām pārtopot no biznesa uzņēmumiem par sociāliem uzņēmumiem.
Daudzējādā ziņā sociālais kapitāls statusa un vērtības ziņā ierindojas līdzās finansiālajam un materiālajam kapitālam. Piemēram, nesen veiktā aptaujā 65 procenti vadītāju atzina „iekļaujošu izaugsmi" kā vienu no trīs galvenajiem stratēģiskajiem jautājumiem, kas vairāk nekā trīs reizes pārsniedza to vadītāju skaitu, kas minēja „akcionāru vērtību".

Mūsdienās veiksmīgiem uzņēmumiem ir jāintegrē ārējās tendences, perspektīvas un viedokļi, uzturot pozitīvas attiecības ne tikai ar klientiem un darbiniekiem, bet arī ar vietējo sabiedrību, regulējošajām iestādēm un citām iesaistītajām pusēm. Lai veidotu šādas attiecības, uzņēmumu līderiem ir jāuzklausa iedzīvotāji, caurskatāmi jārīkojas ar informāciju, jānojauc barjeras, lai uzlabotu sadarbību, kā arī jāveido uzticēšanās, paļaušanās un konsekvence ar savām darbībām. Runa nav par nesavtību. Šādai rīcībai ir izšķiroša nozīme, lai uzturētu uzņēmuma reputāciju, piesaistītu, noturētu un motivētu kritiski svarīgus darbiniekus un veicinātu lojalitāti klientu vidū.
KAS IR SOCIĀLS UZŅĒMUMS?
Sociāls uzņēmums ir organizācija, kuras misija apvieno ieņēmumu pieaugumu un peļņas gūšanu ar nepieciešamību respektēt un atbalstīt apkārtējās vides un ieinteresēto personu tīklu. Tas iekļauj mūsdienu pasauli veidojošo tendenču uzklausīšanu, investēšanu tajās un aktīvu to pārvaldību. Organizācijas pienākums ir būt par labu sabiedrības locekli (gan organizācijas ietvaros, gan ārpus tās), kalpot par paraugu citiem un veicināt augsta līmeņa sadarbību visos organizācijas līmeņos.
Iepriekšējos Globālā cilvēkkapitāla tendenču ziņojumos mēs pieminējām, ka daudzas organizācijas pāriet uz „komandu tīkla" darbības modeli ar mērķi panākt plašāku sadarbību un iekšējo agility. Tagad šai kustībai ir pievienojusies arvien pieaugoša pāreja no koncentrēšanās uz uzņēmuma iekšieni uz ārējo ekosistēmu Tās organizācijas, kas ir abu šo pārmaiņu veidu līderi, atspoguļo mūsu izpratni par sociālu uzņēmumu: organizācija, kas ir pietiekami modra, lai sajustu, un pietiekami reaģējoša, lai pielāgotos ieinteresēto pušu vēlmju un prasību daudzveidībai.

No augšas: simfoniska augstākā līmeņa vadība

1. TENDENCE. SIMFONISKA AUGSTĀKĀ LĪMEŅA VADĪBA: KOMANDAS VADA KOMANDAS

Sociālam uzņēmumam atbilstoša rīcība un efektīva ārējās vides makro tendenču pārvaldība prasa no dažādu nozaru augstākā līmeņa vadītājiem vēl nebijušu vīziju, saziņu un sadarbību. Lai to panāktu, viņiem ir jādarbojas tā sauktajā „augstākā līmeņa vadības simfonijā", kuras ietvaros uzņēmuma augstākā līmeņa vadītāji darbojas kā vienota komanda, vienlaicīgi arī vadot savas komandas. Šāda pieeja ļauj augstākā līmeņa vadībai izprast daudzveidīgo ietekmi, ko ārējie faktori atstāj uz visu organizāciju, ne tikai tās atsevišķām funkcijām,
un plānot koordinētu, agile atbildes reakciju.

Simfoniska augstākā līmeņa vadība ir nākamais solis līderības modeļu nemitīgajā attīstībā. Šis jaunais modelis ir nepieciešams, lai palīdzētu vadītājiem izprast, pārvaldīt un atbildēt uz sarežģītiem sociālā kapitāla jautājumiem, ar ko saskaras organizācijas, palīdzētu atklāt jaunas iespējas, pārvaldīt riskus un veidot attiecības ar iekšējām un ārējām ieinteresētajām pusēm. Turklāt simfoniskais vadības modelis ir vitāli svarīgs izaugsmei: mūsu veiktā aptauja liecina, ka tie respondenti, kuri norāda, ka viņu augstākā līmeņa vadība „regulāri sadarbojas ilgtermiņa starpnodaļu darbā", par trešdaļu biežāk sagaida savu uzņēmumu izaugsmi par 10 vai vairāk procentiem tuvākā gada laikā, salīdzinot ar respondentiem, kuru augstākā līmeņa vadītāji darbojas individuāli.

Augstākā līmeņa vadītājiem ir jāvada organizācijas reakcija uz pārējām deviņām šajā ziņojumā minētajām tendencēm. Pārmaiņu temps un sarežģītība, kā arī panākumu vai neizdošanās augstā cena padara šos jautājumus par augstākā līmeņa vadības kompetenci, ko nevar uzdot vai risināt apakšnodaļās. Turpmāk minēto deviņu tendenču mērogam un ātrumam ir piemērota tikai simfoniska augstākā līmeņa vadība. Nodaļā par simfonisko augstākā līmeņa vadību mēs norādām konkrētas darbības, ko vadītāji var veikt, lai pilnveidotu sadarbību.

Indivīda spēks

Pieaugot cilvēku individuālajam spēkam, organizācijas maina pieeju darbaspēka pārvaldībai, atlīdzības sistēmām un karjeras modeļiem, lai spētu labāk uzklausīt un reaģēt. Tostarp, darbiniekiem un ārējiem sakariem kļūstot arvien nozīmīgākiem, uzņēmumi cenšas veidot efektīvas esošās attiecības ar ikvienu darbaspēka ekosistēmas segmentu. Šī gada ziņojumā mēs esam iekļāvuši individuālu darbinieku darbības, kas jāņem vērā, ietekmējot un pārvaldot viņu personalizēšanas un karjeras pieredzi. Galvenais uzdevums ir izdomāt, kā pareizi risināt katra indivīda vēlmes un prioritātes, vienlaikus iesaistot daudzveidīgākus darbinieku resursus un darbaspēka segmentus, nekā jebkad līdz šim.

2. TENDENCE. DARBASPĒKA EKOSISTĒMA: PĀRVALDĪBA ĀRPUS UZŅĒMUMA

Biznesa līderi un cilvēkresursu vadītāji atzīst nepieciešamību aktīvi un stratēģiski pārvaldīt attiecības ar darbaspēku segmentiem ārpus uzņēmuma, kas arvien vairāk ietekmē to, kā organizācija sniedz pakalpojumus un mijiedarbojas ar klientiem. Lūgti prognozēt darbaspēka sastāvu 2020. gadā, 37 procenti respondentu paredzēja līgumuzņēmēju skaita pieaugumu, 33 procenti paredzēja ārštata darbinieku skaita pieaugumu, bet 28 procenti prognozēja īslaicīgu darbuzņēmēju skaita izaugsmi. Organizācijas rod veidus, kā apvienot savu kultūras un pārvaldības praksi ar šiem ārējā
talanta segmentiem, iesaistot darbaspēka ekosistēmu savstarpēja labuma gūšanai.

3. TENDENCE. JAUNI ATLĪDZĪBAS VEIDI: PERSONALIZĒTI, AGILE UN VISAPTVEROŠI

Realizējot savu indivīda spēku, darbinieki pieprasa personalizētāku, agile un visaptverošāku atlīdzību, tostarp godīgu un pārskatāmu darba samaksu. Uzņēmumi apzinās šīs pārmaiņas, taču tikai 8 procenti atzīst, ka to atlīdzības programma „ļoti efektīvi" veido personalizētu, elastīgu risinājumu. Notiek pirmie eksperimenti, lai izstrādātu visaptverošu atlīdzības daudzveidību un pieskaņotu to individuālām vēlmēm, dažādiem talantu segmentiem un darītu to nepārtraukti.

4. TENDENCE. NO KARJERAS UZ PIEREDZI: JAUNI CEĻI

21. gadsimta karjerā galvenā loma ir indivīdam un viņa vai viņas pieredzei. Pakāpeniskas karjeras attīstības vietā vadošās organizācijas pāriet uz modeli, kurā indivīdiem tiek dota iespēja iegūt vērtīgu pieredzi, atklāt jaunas lomas un nepārtraukti rast sevi no jauna. Tomēr 59 procenti aptaujāto vērtē savu organizāciju kā neefektīvu vai tikai daļēji efektīvu attiecībā uz cilvēku iespējām pašiem veidot savu karjeru. Ir nepieciešami uzlabojumi šajā jomā, lai piesaistītu kritiski svarīgus talantus, it īpaši ņemot vērā to, kā tehnoloģijas maina prasmju sfēru.


Sabiedrības līderības vakuuma aizpildīšana

Vadošie uzņēmumi izstrādā stratēģijas, kas risina ar sabiedrību saistītus jautājumus, piemēram, ilgmūžību un labklājību, un dara to, paaugstinot produktivitāti un veiktspēju. Līderi atrod bagātīgas iespējas, kā veidot sociālo kapitālu un iegūt nozīmīgu ietekmi svarīgos sabiedrības jautājumos.

5. TENDENCE. ILGMŪŽĪBAS DIVIDENDES: DARBS LAIKMETĀ, KAD DZĪVOJAM LĪDZ 100 GADU VECUMAM

Uz nākotni vērstas organizācijas saskata ilgmūžību un sabiedrības novecošanu kā iespēju. Divdesmit procenti šī gada aptaujas respondentu atzina, ka viņi sadarbojas ar gados vecākiem darbiniekiem, lai izstrādātu jaunus karjeras modeļus. Šīs ilgmūžības dividendes ļauj uzņēmumiem gan risināt aktuālos sabiedrības jautājumus, gan gūt piekļuvi pārbaudītam, motivētam un daudzveidīgam darbaspēkam. Tomēr, lai to darītu, ir nepieciešama inovatīva prakse un politika, kas atbalsta ilgāku karjeru, kā arī sadarbība starp biznesa līderiem un darbiniekiem, lai risinātu kopīgos izaicinājumus, piemēram, vecuma aizspriedumus un pensiju deficītu.
6. TENDENCE. PILSONISKUMS UN SOCIĀLĀ IETEKME: SABIEDRĪBA IR SPOGULIS

Organizācijas korporatīvā pilsoniskuma vēsturei un sociālajai ietekmei tagad ir tieša loma tās pamata identitātē un stratēģijā. Sadarbība ar pārējām ieinteresētajām pusēm tādos jautājumos kā daudzveidība, vienlīdzīga samaksa neatkarīgi no dzimuma, ieņēmumu nevienlīdzība, imigrācija un klimata pārmaiņas var uzlabot finanšu rezultātus un zīmola vērtību, bet to ignorēšana var iznīcināt reputāciju un atsvešināt mērķauditoriju. Daudzām organizācijām joprojām ir daudz darāmā šajā jomā: 77 procenti uzskata, ka pilsoniskums ir svarīgs, taču tikai 18 procenti atzīst, ka šis jautājums ir viena no galvenajām prioritātēm korporatīvajā stratēģijā.

7. TENDENCE. LABKLĀJĪBA: STRATĒĢIJA UN ATBILDĪBA

Arvien vairāk izzūdot robežai starp darbu un privāto dzīvi, darbinieki pieprasa organizācijām piedāvāt viņiem plašākas priekšrocības, tostarp fiziskā, garīgā un finansiālā stāvokļa uzlabošanas programmas. Darba devēji savukārt investē labklājības programmās gan sociālās atbildības, gan talantu stratēģijas ietvaros. Vairāk nekā 50 procenti aptaujas respondentu atzīst šādas programmas kā „vērtīgas" vai „ļoti vērtīgas" darbiniekiem, taču pastāv liela atšķirība starp to, ko par vērtīgu uzskata darbinieki, un to, ko piedāvā uzņēmumi.

Tehnoloģiju izmantošana ilgtspējīgai izaugsmei

Organizācijas meklē veidus, kā izmantot jaunās mākslīgā intelekta programmatūras, robotikas, darbavietas savienojamības rīku un cilvēku datu lietotņu piedāvātās iespējas, vienlaikus mazinot iespējamos trūkumus un neparedzētās sekas. Šie rīki un investīcijas var palīdzēt pārveidot darba arhitektūru, paaugstināt produktivitāti un uzlabot cilvēku darbu, taču organizācijām ir arī jāpievērš uzmanība ietekmei uz darbaspēku kopumā un jārespektē tā.

8. TENDENCE. MĀKSLĪGAIS INTELEKTS, ROBOTIKA UN AUTOMATIZĀCIJA: CILVĒKU IEKĻAUŠANA ĶĒDĒ

Mākslīgā intelekta, robotikas un automatizācijas ienākšana darbavietā ir krasi paātrinājusies pēdējā gada laikā, pārveidojot pieprasītas lomas un prasmes organizāciju iekšienē un ārpus tām. Nedaudz pārsteidzošā kārtā šīs lomas un prasmes koncentrējas uz „unikāli cilvēcīgo", nevis uz tīri tehnisko: aptaujas respondenti nākotnē prognozē milzīgu pieprasījumu pēc sarežģītu problēmu risināšanas prasmēm (63 procenti), izziņas spējām (55 procenti) un sociālajām prasmēm (52 procenti). Lai maksimāli izmantotu šo tehnoloģiju potenciālu šodien un mazinātu iespējamo nelabvēlīgo ietekmi uz darbaspēku nākotnē, organizācijām ir jāiekļauj cilvēki ķēdē – jāpārstrukturē darbs, jāveic cilvēku pārkvalifikācija un jāpārkārto organizācija. Vislielākā iespēja ir nevis vienkārši pārveidot darba pienākumus vai automatizēt ikdienas darbu, bet pašos pamatos pārdomāt „darba arhitektūru", lai tā sniegtu priekšrocības organizācijām, komandām un indivīdiem.
9. TENDENCE. HIPERSAVIENOTA DARBAVIETA: VAI TAJĀ VALDĪS PRODUKTIVITĀTE?

Darbavietā strauji ienāk jauni saziņas līdzekļi. Septiņdesmit procenti respondentu uzskata, ka darbinieki nākotnē vairāk laika pavadīs sadarbības platformās, 67 procenti saskata „ar darbu saistītu sociālo mediju" izaugsmi, bet 62 procenti paredz tūlītējās ziņojumapmaiņas paplašināšanos. Taču, šiem rīkiem pārejot no personīgās dzīves uz darbavietu, organizācijām ir jāliek lietā savas komandu pārvaldības, mērķu noteikšanas un darbinieku attīstības prasmes, lai nodrošinātu, ka tie tiešām sniedz labumu organizācijas, komandas un individuālajiem rezultātiem un veicina nepieciešamo sadarbību, lai organizācija kļūtu patiesi sociāla. Organizācijas, tāpat kā ārpasaule, kļūst hipersavienotas. Bet vai tās var kļūt arī hiperproduktīvas?

10. TENDENCE. CILVĒKU DATI: CIK DAUDZ IR PAR DAUDZ?

Straujais datu pieejamības pieaugums un jaudīgu cilvēku analītikas rīku parādīšanās ir sniegusi bagātīgas iespējas cilvēkresursu nodaļām un organizācijām, taču rada arī dažādus potenciālos riskus. Kamēr vairāk nekā puse no mūsu aptaujas respondentiem aktīvi pārvalda riskus, kas saistīti ar darbinieku uzskatiem par personas datu izmantošanu, un aptuveni tikpat liela daļa kontrolē juridiskās atbildības riskus, tikai ceturtdaļa pārvalda to ietekmi uz patērētāju zīmolu. Organizācijas ir lūzumpunkta priekšā: tām ir vai nu jāizstrādā rūpīgi definētas politikas, drošības garantijas, pārredzamības pasākumi un pastāvīga saziņa par cilvēku datu izmantošanu, vai arī tās riskē saskarties ar darbinieku, klientu un sabiedrības reakciju.

Aicinājums rīkoties

2018. gada Globālā cilvēkkapitāla tendenču ziņojums ir kā trauksmes zvans organizācijām. Sociālo uzņēmumu attīstība prasa koncentrēšanos uz sociālā kapitāla izveidi, iesaistot dažādas ieinteresētās puses, ņemot vērā ārējās tendences, radot misijas un mērķtiecības sajūtu visā organizācijā un
izstrādājot stratēģijas jauno sabiedrības uzskatu pārvaldībai. Uz spēles tiek likta organizācijas reputācija, attiecības un, galu galā, panākumi vai neveiksmes.

Šajā jaunajā ērā cilvēkkapitāls ir nesaraujami saistīts ar sociālo kapitālu. Šajā realitātē ir nepieciešami būtiski mainīt uzņēmumu ikdienas darbību un to, kā tie gatavojas nākotnes cilvēkkapitāla izaicinājumiem.
Raksts tapis sadarbībā ar rakstisko un mutisko tulkojumu piegādātāju Tulkot.lv