Personāla daļas resursu plānojums – uzņēmuma nākotnes spogulis
Alternatīvas pieejas darba organizēšanā.
Raksta autores: Nora Jēkabsone un Karīna Rozena
Darba tirgus tuvojas pārkaršanas robežai – bezdarbs Latvijā šī gada sākumā bija vien 6,4% [1]. Darba devējiem kļūst aizvien grūtāk piesaistīt jaunu darba spēku, un darbs personāla vadībā ir kļuvis tik saspringts un sarežģīts kā vēl nekad. Arī nākotne netiek paredzēta vienkāršāka – tuvāko 30 gadu laikā Latvijas darbaspēks var kļūt par trešdaļu mazāks [2].
Izaicinājumu saraksts gan neapstājas vien pie cīņas par talantiem un darba rokām. Aizvien biežāk personāla daļā nodarbinātos nomoka jautājumi, kas saistīti ar darbinieku noturēšanu. Viens no galvenajiem iemesliem šim izaicinājumam ir paaudžu maiņa darba tirgū. Tiek lēsts, ka līdz 2020. gadam 35% no pasaules darba tirgus dalībniekiem būs millenial paaudzes pārstāvji (dzimuši laika posmā no 1983. līdz 1994. gadam) [3], kuriem ir svarīgi ne tikai laikā izmaksāta alga, sociālās garantijas un piemaksas par padarīto, bet arī iespēja saskatīt jēgu un pievienoto vērtību savā darbā vai darba devēja īstenotajā politikā. Tātad ar naudu vien nenoturēsi darbiniekus ilgtermiņā. Ir pienācis laiks, kad prioritāšu augšgalā personāla speciālisti blakus administratīvajiem pienākumiem uzņēmušies starpdisciplinārus projektus darbinieku labsajūtas veicināšanai.

Kamēr esošie izaicinājumi strauji ir mainījuši atbildīgo speciālistu ikdienu un pienākumu klāstu, diskusijas par nepieciešamajiem resursiem vēl aizvien ir liels strīdus ābols starp vadību un personāla nodaļu. Zemāk esam apkopojuši pāris argumentus, kas varētu palīdzēt veidot jēgpilnāku dialogu, meklējot vadības atbalstu šajos jautājumos.
Tikai 'neviens' nav cīnītājs
Šobrīd Latvijā blakus viens otram operē gan uzņēmumi bez personāla speciālista ar 200 nodarbinātajiem, gan uzņēmumi ar vairāk nekā vienu speciālistu uz mazāk kā 100 darbiniekiem. Galvenie iemesli tik krasām atsķīrībām ir dažādās industrijas, biznesa mērķi un darbinieku rotācijas līmenis, bet ļoti iespējams, ka daudzos gadījumos vadība vienkārši vēl nav izpratusi personāla nodaļas patieso nozīmi un veicamo darbu klāstu. Lai nodrošinātu efektīvu uzņēmuma darbību kā minimums ir nepieciešams vismaz viens personāla speciālists uz 100 darbiniekiem [4]. Mūsuprāt, šie dati arī ir labs izejas punkts pareiza lēmuma pieņemšanai. Taču, kā pierāda cits 2017. gadā ASV veikts pētījums, kurā pētījuma subjekti tika izvēlēti pēc nejaušības principa, vidējais speciālistu skaits uz 100 darbiniekiem var būt pat līdz 2,7 speciālistiem [5]. Skaidrs gan, ka visticamāk šajā pētījumā piedalījās vairāk strauji augoši uzņēmumi ar ļoti specifisku darbinieku mērķa grupu vai lielu darbinieku mainību. Latvijā šādas nozares varētu būt IT, mazumtirdzniecība un dalīto pakalpojumu centri. Šīs arī ir industrijas, kur būtu ieteicams pirmo personāla daļas speciālistu piesaistīt, kad darbinieku skaits jau tuvojas 50 [6].
Redzēt pilno pienākumu un izmaksu ainu
Personāla daļas budžets nereti tiek uzskatīts par nebeidzamu un neizprotamu izdevumu pozīciju virkni. Parasti tā ietver 3 izmaksu blokus – piesaiste (darba sludinājumu izveidošana un izvietošana, ieteikšanas programmas, piesaistes aktiviātes, karjeras dienas), apmācības un izaugsme (kursu organizēšana, sertifikātu apmaksa, pasniedzēju piesaiste), kā arī darbinieku un darba devēja tēla atpazīstamība (mediju attiecības, iekšējā komunikācija, pasākumi, labumi darbiniekiem) [7]. Ir svarīgi panākt savstarpēju sapratni par visu izmaksu bloku nozīmību – to saturu gan iespējams pielāgot gadu no gada atkarībā no prioritātēm un tirgus situācijas.
Savukārt runājot par skaitļiem, ir aprēķināts, ka vidēji personāla daļas budžetam darba devēji atvēl aptuveni 2,9% no operacionālajām uzņēmuma izmaksām [8]. Ņemot vērā to, ka katrai trešajai personāla daļai nemaz nav pieejams savs budžets vai tas ir piesaistīts, piemēram, mārketinga vai komunikācijas daļu maciņiem [9], uzskatām, ka faktiski personāla daļas budžets, ar ko tā reāli operē, ir daudz lielāks par pētījumos minēto. No vienas puses darbinieku un darba devēja tēla atpazīstamības bloku patiesi var deliģēt citām nodaļām, taču svarīgi to budžetiski neaizmirst pavisam un pārliecināties, ka personāla pārvaldei šajos jautājumos ir sava teikšana vismaz plānošanas līmenī.
Plānošanas darbi
Galvenais personālas daļas izaicinājums ir definēt un pamatot sev nepieciešamos resursus un finanšu līdzekļus. Šo procesu iesakām sākt, definējot ar personālu saistītus mērķus, kas tieši atbalstītu arī biznesa mērķus. Piemēram, darbinieku rotācija, darbinieku Net Promoter Score, darbinieku apmierinātība ar vadītāju, labumiem vai darba ikdienu. Pēc tam nepieciešams sastādīt atbalstošo aktivitāšu sarakstu šo mērķu sasniegšanai un izveidot ar to saistīto izmaksu tāmi. Veidojot šādu budžeta plānu ir svarīgi nepiemirst tos ikdienas personāla speciālistu uzdevumus, kas netieši, taču nozīmīgi ietekmē uzstādītos mērķus. Vēl viens labums no mērķu uzstādīšanas – noslēdzot periodu ir iespējams izvērtēt budžeta izlietojuma efektivitāti un to pielāgot nākamajam periodam. Tieši šī racionālā pieeja ir tā, kas palīdzēs loģiski pamatot plānotos ieguldījumus.
Taču nedrīkst pavisam aizmirst arī par emocionālajiem argumentiem. Vienmēr ir vērts mudināt vadību uzdot sev šo nozīmīgo jautājumu – vai mēs varam nodrošināt sava biznesa mērķu izpildi, ja mums nav pieejami labākie tirgū pieejamie darbinieki? No tā savukārt izrietēs jau nākamie jautājumi. Tā piemēram – vai cilvēkiem, kas šobrīd pilda tik nozīmīgus uzdevumus kā darbinieku piesaiste un noturēšana, ir tam nepieciešamā kapacitāte un resursi?
Efektīvai personāla daļas aktivitāšu veikšanai ir nepieciešamas investīcijas personāla daļas komandā un tās budžetā. Sākumā saistītās izmaksas var šķist lielas, taču ar laiku darbinieku apmierinātība un biznesa rezultāti liks par sevi manīt.
Nora Jēkabsone
ERDA projektu vadītāja
Karīna Rozena
ERDA projektu vadītāja