4 veidi, kā veidot darbinieku pieredzi attālinātā darba laikmetā
Autore: Sāra Brauna
Apmierināti darbinieki ne tikai uzlabo darba vidi, bet arī stiprina uzņēmumu. Saskaņā ar MIT Informācijas sistēmu izpētes centru, uzņēmumi, kas veido pozitīvu darbinieku pieredzi, var lepoties ar lielāko uzņēmuma vērtību. Pētījumā arī atklājās, ka šādiem uzņēmumiem ir augstāks klientu apmierinātības līmenis - tie ir ātrāki un elastīgāki, kā arī pelna vairāk.
Uzņēmumi, kas veicina pozitīvu darbinieku pieredzi, ļauj viņiem caur adaptīvu darba vidi un sadarbību izdarīt šodienas darbu un iedomāties rītdienas darbu citā veidā – tā uzskata Kristīna Derija, MIT Informācijas sistēmu izpētes centra pētniece, kura koncentrējas uz saistību starp tehnoloģijām un to, kā cilvēki strādā. Covid-19 pandēmijas apstākļos daudziem uzņēmumiem ir no jauna bijis jāplāno darba vide darbiniekiem, kas tagad ir izkliedēti tūkstošiem dažādās "darba vietās" – savās mājās.
Nesenā tīmekļseminārā Derija un CarMax, kā arī daudznacionālā juridiskā biroja King & Wood Mallesons vadītāji minēja, ka, pārejot uz darbu no mājām, ir zuduši ilgi pastāvējuši šķēršļi, jo pat uzņēmumiem un darbiniekiem, kas uz to agrāk skatījās skeptiski, bija ātri jāpieņem komunikācijas platformas un citas tehnoloģijas. Tajā pašā laikā ir parādījušies jauni izaicinājumi, jo uzņēmumi cenšas atdarināt sistēmas un darba paņēmienus, kas derēja darbam birojā.
Piedāvājam četrus veidus, kā veidot darbinieku pieredzi attālinātā darba laikmetā:
1. Pāreja no izdzīvošanas uz pārveidi
Pēc vairākiem pētījumu mēnešiem par darbinieku pieredzi pandēmijas laikā Derija atklāja, ka organizācijas piedzīvo trīs fāzes.

Izdzīvošanas fāzē uzņēmumi ir vērsti uz to, lai turpinātu strādāt un būtu ciešāk saistīti, nodrošinot, ka visi var strādāt par spīti sarežģījumiem, un pārliecinoties, ka ir pieejama vajadzīgā aparatūra, programmatūra un iespējas. Šajā fāzē komunikācija bieži vien ir vērsta vienā virzienā – no uzņēmuma pie darbiniekiem.

Galu galā uzņēmumi pāriet uz darbinieku pieredzes atjaunošanas un pārveides fāzi – izzinot, kas darbiniekiem vajadzīgs, lai tie atkal varētu sekmīgi strādāt. Situācija kļūst haotiskāka, jo parādās daudz prasību un tas, kas deva augļus agrāk, var sagādāt problēmas. Pirmskrīzes grūtības iezīmējas arvien vairāk, un, ieviešot jaunus rīkus un tehnoloģijas, var parādīties problēmas. Šajā fāzē galvenais ir ieklausīties un neslinkot.

Visbeidzot, sākot ieviest veidus, kā darbiniekiem gūt panākumus Covid-19 vidē un pēc tās, uzņēmumiem vajadzētu pāriet pārveides fāzē. Šajā fāzē meklējiet datus, atziņas un stāstus, lai saprastu, kas var noderēt.
2. Pārejiet no "varoņu kultūras" uz procesiem un sistēmām
Uzņēmumi, kas rūpējas par lielisku darbinieku pieredzi, apzināti atsakās no varoņu kultūras, kurā darbiniekiem bieži nākas veikt varoņdarbus, lai atrastu veidus, kā apmierināt klientus, tā organizācijā iemantojot "varoņa slavu", stāsta Derija.

Tā vietā, lai būtu atkarīgi no varonīgiem darbiniekiem, uzņēmumiem jākoncentrējas uz procesiem un sistēmām, kas klientus apmierinās vienmēr un atrisinās sarežģītākas problēmas. "Izplānosim šīs lietas un pēc tam tās ieviesīsim mūsu organizācijā vai nu tehnoloģiju veidā, vai caur uzvedību, vai izmantojot jaunus rādītājus. Tāda saikne ir daudz sistēmiskāka," uzskata Derija.
Sistēmu ieviešana ietver:

- darbību integrēšanu visu struktūrvienību mērogā, lai darbiniekiem būtu vieglāk ieviest jauninājumus un nodrošināt labāko klientu pieredzi;

- netraucētas piekļuves datiem un informācijai par klientiem nodrošināšanu, dodot iespēju darbiniekiem darīt to, ko nespēj tehnoloģijas;

- darba digitalizēšanu, kas nodrošina darbinieku mobilitāti – kas ir īpaši svarīga tagad – un darbinieku pašpalīdzību;

- darbinieku platformu izmantošanu, kas ļauj darbiniekiem meklēt informāciju un idejas, viegli dalīties zināšanās un mazināt dublēšanos.
Uzņēmumiem vajadzētu arī apsvērt iespēju izveidot īpašu klientu pieredzes komandu. "To fāzi, kurā dažādu struktūrvienību darbinieku pieredze izraisīja dažnedažādus diezgan haotiskus lēmumus un atbildes reakcijas, daudz efektīvāk pārvaldīja uzņēmumi, kuriem bija īpaša [darbinieku pieredzes] komanda, kuri to aplūkoja visā organizācijā un spēja izveidot sistemātiskākus atbildības pasākumus," stāsta Derija. Šie uzņēmumi spēja nodrošināt darbiniekus ar tehnoloģijām ātrāk un laikus paredzēt sarežģījumus, nevis tikai uz tiem reaģēt.
3. Izmantojiet empātisku vadības stilu, lai veidotu sakni ar darbiniekiem
Derija uzskata, ka empātisks vadības stils ir vēl viens panākumu virzītājspēks, jo vadītāji aicina darbiniekus stāstīt par problēmām un par to, kur viņiem vajadzīgs atbalsts. Tas nenozīmē tikai sociālās prasmes, kas arī šobrīd ir svarīgas, stāsta Derija. "Tas patiešām pilnībā maina vadības dinamiku organizācijās un to, kā mēs iedomājamies izcilu vadītāju šajā attālinātā darba vidē."

Šī bija daļa no King & Wood Mallesons darbinieku pārejas uz darbu no mājām, kuri martā sāka strādāt attālināti, stāsta inovāciju izpilddirektore Mišela Mahonija.

Bez tā, ka uzņēmums vispirms nodrošināja to, lai darbiniekiem būtu viss vajadzīgais darbam no mājām, uzņēmumā arī būtiski pieauga savstarpējo sarunu daudzums un apspriešanās par darbu, stāsta Mahonija. Uzņēmums veica darbinieku aptaujas ik pēc divām nedēļām – tagad ik pēc četrām nedēļām – par vadību, komforta līmeni, attālinātā darba tehnoloģijām un to, vai darbinieki spēj turpināt apmierināt klientu vajadzības.

Mahonija atklāj, ka, lai gan to saikne bija izjaukta, komandas vēlējās atjaunot savstarpēju darba pārredzamību, kā rezultātā vairāk tika izmantota Kanban digitālā sistēma, kas ļauj komandām vizualizēt darba plūsmas. "Viņiem patīk redzēt nedēļā paveikto darbu, pārskatus par katru dienu. Viņi ir informēti par progresu. Viņiem ir bijusi milzīga ietekme tādā ziņā, ka viņi ir vairāk spējuši kontrolējot gaidāmo."

Galu galā izrādās, ka saslēgšanās pat ir pārāk vienkārša, stāsta Mahonija.

"Viena lieta, ko mēs nespējām kontrolēt ir tas, ka cilvēki nespēj atslēgties," atklāj Mahonija. Viņa saka, ka uzņēmumam, iespējams, ir ieteikumi un padomi par to kā dienas beigās atslēgties, taču cilvēkiem tik un tā ir grūti izslēgt "darba režīmu".
4. Dodiet komandām vairāk rīcības brīvības
Šamims Mohammads, CarMax vecākais viceprezidents un galvenais informācijas un tehnoloģiju direktors, atklāja, ka viņa uzņēmums ir ieguvis no starpfunkcionālām produktu komandām – septiņu līdz deviņu cilvēku lielām grupām, kurām ir noteikti konkrēti mērķi, kas jāsasniedz eksperimentējot, testējot un vienlaikus no tā mācoties. Reizi divās nedēļās komandas prezentē paveikto citām produktu komandām un uzņēmuma vadītājiem. Uzņēmuma vadība redz paveikto darbu, savukārt komandas zina, ka viņu vadītāji ir ieinteresēti tajā, ko viņi dara.

CarMax joprojām izmanto mērķus un galvenos rezultātus, lai novērtētu automašīnu pārdošanas apjomus un uzņēmuma darbu, lai gan mazākām komandām ir īpaši uzņēmējdarbības rezultātu mērķi, kas ir viegli savienojami ar attālinātu darbu.

"Mēs palīdzam viņiem šajā eksperimentālās domāšanas fāzē," stāsta Mohammads. Īpaši tagad: "Mēs nevaram visus cilvēkus ieslēgt vienā telpā, vai ne? Viņi ir izkaisīti, viņi ir visur, un radošums nāk no komandas, nevis vadītājiem."
Raksts tapis sadarbībā ar Hieroglifs International