Vēlos pieteikties SmartHR izsūtnei
...un saņemt aktuālāko informāciju par HR pasākumiem un citām aktivitātēm!
Kāpēc un kā iesaistīt darbiniekus uzņēmuma stratēģijas veidošanā?
Treisija Meileta | Forbes Councils locekle
Jūsu uzņēmējdarbības stratēģija ir pamatprincipu kopums, kas veido vēlamās rīcības modeli. Stratēģija nosaka, kā jūsu organizācijai vajadzētu pieņemt lēmumus, izvirzīt prioritātes, sadalīt resursus un rīkoties, lai sasniegtu mērķus. Laba stratēģija ir ceļvedis – plāns –, kas rāda darbiniekiem, kādu virzienu izvēlēties un, kas, iespējams, ir tikpat svarīgi, kādu virzienu neizvēlēties.
Stratēģiskā plāna īstenošana ir lielā mērā atkarīga no organizācijas locekļiem. Tomēr pārāk maz darbinieku ir iesaistīti stratēģijas plānošanā. Profesori Roberts Kaplans un Deivids Nortons ir atklājuši, ka tikai 5% darbinieku saprot sava uzņēmuma stratēģiju. Vai tas ir kāds brīnums, ka darbiniekiem ir grūti dot savu artavu stratēģijā, ko viņi nesaprot?
Ieklausīšanās darbiniekos stiprina uzņēmuma stratēģiju
Darbinieku viedoklis var palīdzēt rast trūkstošo posmu starp stratēģiju un tās īstenošanu dzīvē. Dažas organizācijas savā stratēģijā ir ieviesušas efektīvus paņēmienus, kā ieklausīties darbinieku viedoklī. Tie izpaužas dažādi, bet tālāk esmu aprakstījis visizplatītākos un iedarbīgākos.
Darbinieku viedoklis var palīdzēt rast trūkstošo posmu starp stratēģiju un tās īstenošanu dzīvē. Dažas organizācijas savā stratēģijā ir ieviesušas efektīvus paņēmienus, kā ieklausīties darbinieku viedoklī. Tie izpaužas dažādi, bet tālāk esmu aprakstījis visizplatītākos un iedarbīgākos.
1. Apkopojiet darbinieku viedokli jau stratēģijas izstrādes posmā
Ierasti stratēģisko plānošanu veic augstākā līmeņa vadītāji vieni paši, pārmērīgi daudz apspriežot, pilnveidojot un slīpējot savu stratēģisko uzņēmējdarbības plānu. Pēc tam viņi atgriežas no šīs slepenās sanāksmes un iepazīstina visus ar savu lolojumu – rūpīgi izstrādātu stratēģisko plānu. Ierasti darbinieku pienākums ir saprast, atbalstīt un izpildīt šo plānu. Taču gribēt, lai darbinieki iesaistās tajā, ko viņi nesaprot, nozīmē prasīt, lai viņi jums akli seko, nezinot iemeslus, kāpēc tas vispār būtu jādara.
Darbinieki frontes līnijai ir vistuvāk. Viņi klientu pieredzi parasti pazīst labāk nekā tie 10 cilvēki, kas aiz slēgtām durvīm izstrādāja klientu stratēģiju. Kāpēc gan neiesaistīt darbiniekus stratēģiskā plāna izstrādē? Viņi zina, kuriem produktiem ir lielākas izredzes gūt panākumus un kuri nespēj attaisnot ieguldīto. Darbinieki labi orientējas darbinieku iekšējā pieredzē un daudz vieglāk spēj noteikt tos kultūras komponentus, kas vai nu sekmēs stratēģijas panākumus vai novedīs pie neveiksmes.
Ierasti stratēģisko plānošanu veic augstākā līmeņa vadītāji vieni paši, pārmērīgi daudz apspriežot, pilnveidojot un slīpējot savu stratēģisko uzņēmējdarbības plānu. Pēc tam viņi atgriežas no šīs slepenās sanāksmes un iepazīstina visus ar savu lolojumu – rūpīgi izstrādātu stratēģisko plānu. Ierasti darbinieku pienākums ir saprast, atbalstīt un izpildīt šo plānu. Taču gribēt, lai darbinieki iesaistās tajā, ko viņi nesaprot, nozīmē prasīt, lai viņi jums akli seko, nezinot iemeslus, kāpēc tas vispār būtu jādara.
Darbinieki frontes līnijai ir vistuvāk. Viņi klientu pieredzi parasti pazīst labāk nekā tie 10 cilvēki, kas aiz slēgtām durvīm izstrādāja klientu stratēģiju. Kāpēc gan neiesaistīt darbiniekus stratēģiskā plāna izstrādē? Viņi zina, kuriem produktiem ir lielākas izredzes gūt panākumus un kuri nespēj attaisnot ieguldīto. Darbinieki labi orientējas darbinieku iekšējā pieredzē un daudz vieglāk spēj noteikt tos kultūras komponentus, kas vai nu sekmēs stratēģijas panākumus vai novedīs pie neveiksmes.
2. Apkopojiet darbinieku viedokli stratēģijas īstenošanas gaitā
Makgila Universitātes profesors Henrijs Mincbergs uzskata, ka stratēģija reti top sapulču telpā; to drīzāk izstrādā neformālā veidā. Lai gan daudzas organizācijas kļūdaini uzskata, ka stratēģija ir gatava brīdī, kad ir pabeigts pēdējais PowerPoint prezentācijas slaids, liela daļa izstrādes vēl joprojām turpinās; tas pats attiecas arī uz stratēģijas ieviešanu dzīvē. Mana uzņēmuma veiktā pētījumā, kurā tika apkopotas vairāk nekā miljons aptaujas atbilžu, atklājās, ka gandrīz trešdaļai darbinieku, kas ikdienā strādā ar klientiem, šķiet, ka viņiem trūkst informācijas, lai sekmīgi veiktu savu darbu (atšķirībā no 90% augstākā līmeņa vadītāju un 78% vidējā līmeņa vadītāju). Turklāt vairāk nekā trešdaļa aptaujāto darbinieku norādīja, ka nevēlas izteikt savu viedokli, jo baidās no negatīvām sekām.
Stratēģijas apspriešana ir divvirzienu ceļš. Informācija par stratēģiju plūst lejup pa organizācijas līmeņiem, un informācija par stratēģijas ieviešanu plūst virzienā no zemākajiem līmeņiem uz augstākajiem. Abos virzienos trūkst trešdaļa informācijas. Tas rada augsni sliktai komunikācijai, kļūdām vai nepareizai informācijai.
Lielākā daļa uzņēmumu veic darbinieku apmierinātības aptaujas. Aptaujas ir lielisks veids, kā novērtēt darbinieku vispārējo pieredzi. Tās arī lieliski noder, lai gūtu priekšstatu par to, vai darbinieki saprot, atbalsta un spēj efektīvi īstenot uzņēmuma stratēģiju.
Makgila Universitātes profesors Henrijs Mincbergs uzskata, ka stratēģija reti top sapulču telpā; to drīzāk izstrādā neformālā veidā. Lai gan daudzas organizācijas kļūdaini uzskata, ka stratēģija ir gatava brīdī, kad ir pabeigts pēdējais PowerPoint prezentācijas slaids, liela daļa izstrādes vēl joprojām turpinās; tas pats attiecas arī uz stratēģijas ieviešanu dzīvē. Mana uzņēmuma veiktā pētījumā, kurā tika apkopotas vairāk nekā miljons aptaujas atbilžu, atklājās, ka gandrīz trešdaļai darbinieku, kas ikdienā strādā ar klientiem, šķiet, ka viņiem trūkst informācijas, lai sekmīgi veiktu savu darbu (atšķirībā no 90% augstākā līmeņa vadītāju un 78% vidējā līmeņa vadītāju). Turklāt vairāk nekā trešdaļa aptaujāto darbinieku norādīja, ka nevēlas izteikt savu viedokli, jo baidās no negatīvām sekām.
Stratēģijas apspriešana ir divvirzienu ceļš. Informācija par stratēģiju plūst lejup pa organizācijas līmeņiem, un informācija par stratēģijas ieviešanu plūst virzienā no zemākajiem līmeņiem uz augstākajiem. Abos virzienos trūkst trešdaļa informācijas. Tas rada augsni sliktai komunikācijai, kļūdām vai nepareizai informācijai.
Lielākā daļa uzņēmumu veic darbinieku apmierinātības aptaujas. Aptaujas ir lielisks veids, kā novērtēt darbinieku vispārējo pieredzi. Tās arī lieliski noder, lai gūtu priekšstatu par to, vai darbinieki saprot, atbalsta un spēj efektīvi īstenot uzņēmuma stratēģiju.
3. Apkopojiet atsauksmes par "eksperimentiem", panākumiem un neveiksmēm
Hārvardas profesors Kleitons Kristensens pētījumā par augstskolu absolventiem, kuri pēc studijām uzsāka uzņēmējdarbību, atklāja, ka 93% no tiem, kuriem bija sekmīga stratēģija, bija to attīstījuši un atkāpušies no sava sākotnējā plāna. Šeit lieti noder pieminēt čempiona smagajā svarā Maika Taisona nu jau leģendāro atziņu: "Katram ir plāns līdz brīdim, kad viņš saņem sitienu pa seju." Taisona vārdus var attiecināt kā uz sportu, tā uzņēmējdarbību. Daudzas organizācijas uztver stratēģiju kā "visu vai neko" – "Šis ir mūsu plāns, ņem un īsteno to dzīvē." Taisona vārdos derētu ieklausīties. Stratēģijai reti kad der "izplāno un aizmirsti" pieeja (citējot citu sporta un reklāmu erudītu).
Eksperimenti ar stratēģiju tiek veikti, "ja uzņēmums paralēli konkrētai uzņēmējdarbībai īsteno dažādus stratēģijas variantus". Tā vietā, lai visu naudu liktu uz vienu stratēģiju, tiek īstenotas vairākas. Tas ļauj organizācijai eksperimentēt ar vairākām līdzīgām iespējām un galu galā izvēlēties labāko par savu nākotnes stratēģiju. Vienas vai vairāku stratēģiju neveiksmes ļauj radīt labāku stratēģijas galavariantu, būtiski nekaitējot uzņēmuma uzņemtajam virzienam. Nepārtraukta informācijas plūsma no tiem, kas ir "frontes pirmajās līnijās" (jūsu darbinieki) sniedz vislabāko priekšstatu par to, kurš no šiem virzieniem vai eksperimentiem dod rezultātu un kurš nes tikai zaudējumus.
Hārvardas profesors Kleitons Kristensens pētījumā par augstskolu absolventiem, kuri pēc studijām uzsāka uzņēmējdarbību, atklāja, ka 93% no tiem, kuriem bija sekmīga stratēģija, bija to attīstījuši un atkāpušies no sava sākotnējā plāna. Šeit lieti noder pieminēt čempiona smagajā svarā Maika Taisona nu jau leģendāro atziņu: "Katram ir plāns līdz brīdim, kad viņš saņem sitienu pa seju." Taisona vārdus var attiecināt kā uz sportu, tā uzņēmējdarbību. Daudzas organizācijas uztver stratēģiju kā "visu vai neko" – "Šis ir mūsu plāns, ņem un īsteno to dzīvē." Taisona vārdos derētu ieklausīties. Stratēģijai reti kad der "izplāno un aizmirsti" pieeja (citējot citu sporta un reklāmu erudītu).
Eksperimenti ar stratēģiju tiek veikti, "ja uzņēmums paralēli konkrētai uzņēmējdarbībai īsteno dažādus stratēģijas variantus". Tā vietā, lai visu naudu liktu uz vienu stratēģiju, tiek īstenotas vairākas. Tas ļauj organizācijai eksperimentēt ar vairākām līdzīgām iespējām un galu galā izvēlēties labāko par savu nākotnes stratēģiju. Vienas vai vairāku stratēģiju neveiksmes ļauj radīt labāku stratēģijas galavariantu, būtiski nekaitējot uzņēmuma uzņemtajam virzienam. Nepārtraukta informācijas plūsma no tiem, kas ir "frontes pirmajās līnijās" (jūsu darbinieki) sniedz vislabāko priekšstatu par to, kurš no šiem virzieniem vai eksperimentiem dod rezultātu un kurš nes tikai zaudējumus.
4. Atcerieties, ka darbinieku pieredze stiprina (vai grauj) stratēģiju... un rīkojieties attiecīgi!
Frāze "Stratēģija nav nekas bez kultūras" bieži tiek attiecināta uz Pīteru Drukeru. Lai gan nav skaidrs, vai tieši Drukers ir šo vārdu autors, doma ir pareiza, kad runa ir par kultūras nozīmi sekmīgā stratēģijā. Pirms dažiem gadiem New York Times savā rakstā par Amazon iepazīstināja lasītājus ar šajā uzņēmumā strādājošo pieredzi, atainojot darba vietu, kur no darbiniekiem tika prasīts neiespējamais, kur viņi tiek mudināti viens otru sabotēt un kur viņu vajadzības tika pamestas novārtā. Izpilddirektors Džefs Bezoss akcionāriem nosūtīja vēstuli, kurā viņš paziņoja: "Kāds, kuru spēcina konkurences gars, var izvēlēties vienu kultūru un būt tajā laimīgs, savukārt kāds, kam patīk būt par celmlauzi un izgudrot, var izvēlēties citu." Amazon kultūra nav piemērota visiem. Ja Amazon mēģinātu ieviest stratēģiju, kas ir pretrunā kultūrai, kas ir uzņēmumā pamatā, tā, visticamāk, ciestu neveiksmi. Daudzas organizācijas zina šo svarīgo patiesību. Šā iemesla dēļ dažas organizācijas pirms uzņēmumu apvienošanās vai pārņemšanas aptaujā darbiniekus, lai saprastu, vai kultūras un stratēģijas būs saderīgas un sinerģiskas vai tieši otrādi – nesaderīgas un uzņēmumam kaitējošas.
Frāze "Stratēģija nav nekas bez kultūras" bieži tiek attiecināta uz Pīteru Drukeru. Lai gan nav skaidrs, vai tieši Drukers ir šo vārdu autors, doma ir pareiza, kad runa ir par kultūras nozīmi sekmīgā stratēģijā. Pirms dažiem gadiem New York Times savā rakstā par Amazon iepazīstināja lasītājus ar šajā uzņēmumā strādājošo pieredzi, atainojot darba vietu, kur no darbiniekiem tika prasīts neiespējamais, kur viņi tiek mudināti viens otru sabotēt un kur viņu vajadzības tika pamestas novārtā. Izpilddirektors Džefs Bezoss akcionāriem nosūtīja vēstuli, kurā viņš paziņoja: "Kāds, kuru spēcina konkurences gars, var izvēlēties vienu kultūru un būt tajā laimīgs, savukārt kāds, kam patīk būt par celmlauzi un izgudrot, var izvēlēties citu." Amazon kultūra nav piemērota visiem. Ja Amazon mēģinātu ieviest stratēģiju, kas ir pretrunā kultūrai, kas ir uzņēmumā pamatā, tā, visticamāk, ciestu neveiksmi. Daudzas organizācijas zina šo svarīgo patiesību. Šā iemesla dēļ dažas organizācijas pirms uzņēmumu apvienošanās vai pārņemšanas aptaujā darbiniekus, lai saprastu, vai kultūras un stratēģijas būs saderīgas un sinerģiskas vai tieši otrādi – nesaderīgas un uzņēmumam kaitējošas.
Pievērsiet uzmanību darbinieku viedoklim
Efektīva stratēģija rada vīziju un virzienu visai organizācijai. Kad 95% uzņēmuma darbinieku nesaprot stratēģiju, nav nekāds brīnums, ka 90% uzņēmumu nespēj sasniegt savas stratēģijas mērķus. Tomēr tikai nedaudzi vēlas uzzināt, ko par stratēģiju domā tas resurss, kas var sniegt visvērtīgāko ieguldījumu – uzņēmuma darbinieki.
Efektīva stratēģija rada vīziju un virzienu visai organizācijai. Kad 95% uzņēmuma darbinieku nesaprot stratēģiju, nav nekāds brīnums, ka 90% uzņēmumu nespēj sasniegt savas stratēģijas mērķus. Tomēr tikai nedaudzi vēlas uzzināt, ko par stratēģiju domā tas resurss, kas var sniegt visvērtīgāko ieguldījumu – uzņēmuma darbinieki.
Raksts tapis sadarbībā ar Hieroglifs International