Kā pandēmija mainīja personāla vadības lomu organizācijā?

Globālajā pandēmijā, darbinieki ir būtiski apdraudēti. Veseli uzņēmumi pēkšņi strādā no mājām un birojos ir tukšums. Miljoniem cilvēku piedzīvo to, ko mēdz saukt par " Lielo aiziešanu no darba", tie atkārtoti izvērtē savu dzīvi un karjeru. Algas saspringtā darba tirgus apstākļos palielinās. Rodas jautājums, kurš ir atbildīgs par šo izmaiņu realizēšanu praksē. Cilvēkresursu vadītāji, kas daudzās organizācijās šobrīd meklē sev vietu, starp atbalsta funkciju un stratēģisko partneri.

HR funkcijas būtība un mērķis ir atīstījušies gadiem ilgi, pandēmijas prasības dramatiski paātrināja šo procesu. Intervijās ar vairāk nekā 80 ietekmīgākajām cilvēkresursu amatpersonām (CHRO), dažās no lielākajām organizācijām Amerikas Savienotajās Valstīs un Eiropā mēs atklājām, ka vairāk nekā 90 procenti prognozē būtiskas izmaiņas personāla darbības modelī nākamo divu līdz trīs gadu laikā.

Lai veiktu šo jauno lomu, HR ir jāmainās, pieņemot jaunus organizatoriskos principus. Cilvēkresursu vadītājiem ir jāveido elastīgākas un plūstošākas organizācijas, jākļūst par biznesa partneriem un jāuzlabo darbinieku pieredze. Lielākais izaicinājums ir to visu darīt ar vadības piekrišanu. Tas nav viegli. Taču saskaņā ar lielāko daļu intervēto CHRO, organizācijām var nebūt izvēles.

Jauns HR darbības modelis

Sekojošā situācija var likties pazīstama: jūsu organizācija uzticīgi seko Ulriha modelim, kur pie vadības galda ir pārstāvēta arī HR pozīcija. Tā pienākums ir sadalīts trīs pīlāros: biznesa partneris, kopīgi pakalpojumi un izcilības centri (CoE). HR cenšas uzklausīt darbiniekus, būt pārmaiņu vadītājs un veidot biznesa stratēģiju.

Zināms, ka teorija ne vienmēr piepildās praksē. HR nekad nav bijis tik svarīgi būt stratēģiskam partnerim un tiltam starp darbaspēku un organizāciju, kā tas ir šobrīd. "Pandēmijas rezultātā mēs iemācījāmies kā strādāt ievērojami ātrāk," sacīja ASV farmācijas uzņēmuma CHRO.

Runājot par talantu vadības un darba modeļa izveidi nākotnei, CHRO visā Eiropā un ASV prognozēja sekojošu nākotnes HR darbības:

HR attīstīšana, izmantojot digitalizāciju. Automatizējot procesus, īpaši administratīvos uzdevumus. Vācot, analizējot darbinieku datus, lai pieņemtu pārdomātākus lēmumus. Ieviešot mobilos pašapkalpošanās portālus, lai paaugstinātu darba kvalitāti. "Platformas? Mēs joprojām pārāk daudz koncentrējamies uz liela mēroga ERP sistēmām," sacīja Eiropas ķīmijas uzņēmuma CHRO. "Runājot par HR digitalizāciju, mums jāsāk domāt par risinājumiem, datiem un darbinieku pieredzi."

Biznesa partneru pārorientēšana uz augstākās vadības konsultēšanu. Ikdienas administratīvo uzdevumu veikšanu, procesus, kurus var automatizēt, novirzīt uz pašapkalpošanās platformām vai veikt koplietošanas pakalpojumu centrā. Tādējādi HR biznesa partneri kļūst par stratēģiskiem partneriem.

HR prakses grupu izveide. Lai risinātu konkrētas, stratēģiskas, starpfunkcionālas HR prioritātes no sākuma līdz beigām, likvidējot ierasto praksi, kas nošķir stratēģiskos un administratīvos uzdevums. Piemēram, kad nepieciešams plašā mērogā atlasīt talantus. Izveidojiet komandu, lai veiktu šo procesu pilnībā, nevis deleģējiet to tikai personāla atlasei.

Veidot darbinieku pieredzi. Izmantojot pieeju, kas ir līdzīga tai, kā mazumtirgotāji organizē klientu braucienus. HR gadījumā, identificējot vissvarīgākās darbinieku vajadzības attīstības procesā un attiecīgi izviedojot plānu. Piemēram, darbā pieņemšana, darbā ievadīšana, spēju novērtēšana un paaugstināšana amatā. HR funkcijas un pienākums ir sakārtot plūstošus šos procesu, lai veidotu veiksmīgu darbinieka pieredzi.

CoE un kompetences centru (CoC) virtualizācija. Piešķirot HR biznesa partneriem dubultu lomu: atbalstīt konkrētas uzņēmējdarbības jomas un izveidot funkcionālu specializāciju, kas aptver HR un organizāciju (piemēram, atalgojums un bonusi vai organizācijas attīstība). Tā tiek izveidotas darbplūsmas grupas, nenošķirot biznesa partneri no viņa personāla kolēģiem.

Nododot procesus tiešajam vadītājam. Nododot atbildību par tradicionālajiem personāla uzdevumiem tiešajiem vadītājiem, piešķirot menedžeriem lēmumu pieņemšanas tiesības un atbildību par tādiem procesiem kā, personāla atlase un darba novērtējums. Šādā veidā HR tiek atbrīvots no šīs lomas organizācijā, jo tā ir stratēģiskāka un veic darbu, kas rada lielāku pievienoto vērtību biznesam.

Tika novērotas dažas atšķirības starp Eiropas un ASV CHRO. Pirmkārt, gandrīz 60 procenti Eiropas CHRO apsver iespēju virtualizēt CoC un CoE, savukārt neviens no viņu ASV kolēģiem to nepieminēja. Otrkārt, šķiet, ka ASV CHRO vairāk tiecas izmantot darbinieku pieredzi kā mehānismu HR funkcionālo pienākumu un prioritāšu noteikšanai. Treškārt, Eiropas CHRO plāno likt HR biznesa partneriem strādāt pie noteiktām HR funkcijām, praktiski apvienojot kompetences, izmantojot nodaļu vai klasteru loģiku ar virtuālajām CoE un CoC. Iemesls tam ir, daudzu lielu Eiropas organizāciju daudznacionālā struktūra, kurā cilvēkresursu zināšanas tiek izplatītas vairākās valstīs un reģionos, un tam ir nepieciešamas sarežģītas sadarbības un koordinācijas sistēmas. Daudzas lielas ASV organizācijas joprojām ir vērstas uz ASV, ņemot vērā to vietējā tirgus lielumu un atbilstību.

"Mums joprojām ir tendence ļoti ģeogrāfiski saskaņot mūsu personāla organizāciju," sacīja Eiropas ķīmijas uzņēmuma CHRO. "Tas joprojām ir nepieciešams tur, kur mums ir jābūt tuvu uzņēmumam, bet, ja mums ir vajadzīgas vislabākās prasmes personāla jomā, mums tās ir jāmeklē ārpus ģeogrāfiskajām robežām."

Pāreja uz šo jauno HR darbības modeli, kurā HR ir likumīga vieta pie vadības galda, tiek atzīta par kritiski svarīgu un prasa būtiskas izmaiņas. Uzņēmumi, kas jau iet šo ceļu, saskaras ar dažādiem panākumiem. Mūsu aptaujātie CHRO identificēja četrus pieturpunktus, kas atbalstīs šādu pieeju:

HR pārveidot nav viegli, taču tas ir pūļu vērts. Izveicīgāku un plūstošāku organizāciju vadīšana, biznesa partneru lomas maiņa un darbinieku pieredzes uzlabošana ir galvenie uzdevumi personāla vadības darbības modeļa attīstībā, kas dod labumu ne tikai HR funkcijai kā tadai, bet arī visai organizācijai.