Vēlos pieteikties SmartHR izsūtnei
...un saņemt aktuālāko informāciju par HR pasākumiem un citām aktivitātēm!
Semināra "Darbinieku iesaiste un noturēšana" atziņas
Uzzini ieteikumus darbinieku mainības mazināšanai un iesaistei, ar kuriem dalījās runātāji SmartHR seminārā, kas norisinājās 2023. gada 27. aprīlī
Atziņas apkopoja Elīna Harčenko, SmartHR komunikācijas projektu vadītāja
2023. gada 27. aprīlī SmartHR aizvadīja ikmēneša semināru, kuru veltījām darbinieku iesaistes un noturēšanas jautājumiem. Pasākumā piedalījās:
Semināra noslēgumā klātienes dalībnieki piedalījās K. Vintišas vadītajā darbnīcā par darbinieka pieredzes ceļakartes metodi, kas palīdz definēt darbinieka svarīgākos karjeras gaitas pieturpunktus, kas tajos notiek, kā viņš jūtas un kas var noiet greizi, novedot pie lēmuma atstāt organizāciju. Lejuplādēt darbinieku pieredzes ceļakartes matricu.
2023. gada 27. aprīlī SmartHR aizvadīja ikmēneša semināru, kuru veltījām darbinieku iesaistes un noturēšanas jautājumiem. Pasākumā piedalījās:
- Elita Tīlīte-Kārkle no CleanR Grupa
- Kristiana Boša no Figure Baltic Advisory
- Meldra Putnina no Visma
- Máté Szücs no Microsoft
- Vidmantas Siugzdinis no MELP
Semināra noslēgumā klātienes dalībnieki piedalījās K. Vintišas vadītajā darbnīcā par darbinieka pieredzes ceļakartes metodi, kas palīdz definēt darbinieka svarīgākos karjeras gaitas pieturpunktus, kas tajos notiek, kā viņš jūtas un kas var noiet greizi, novedot pie lēmuma atstāt organizāciju. Lejuplādēt darbinieku pieredzes ceļakartes matricu.
Pasākuma fotogalerija ir pieejama šeit.
Zemāk esam apkopojuši vērtīgākās atziņas, ar kurām dalījās runātāji.
Zemāk esam apkopojuši vērtīgākās atziņas, ar kurām dalījās runātāji.
Slaids no Elitas Tīlītes-Kārkliņas prezentācijas par mazkvalificēta darbaspēka noturēšanu (CleanR Grupa)
"Zilo" un "balto apkaklīšu" noturēšanas principi ir identiski, atšķiras instrumenti
Kaut gan kvalificēto un mazkvalificēto darbinieku vajadzības šķiet atšķirīgas, viņu noturēšanu un iesaisti ietekmē līdzīgi principi.
Elita Tīlīte-Kārkliņa, CleanR grupas HR vadītāja, uzsvēra, ka arī mazkvalificētiem darbiniekiem ir svarīgi, lai viņus uzklausa, iesaista, lai pielāgojas viņu vēlmēm un iespējām. Strādājot ikdienā ar "zilo apkaklīšu" pārstāvjiem, tikpat svarīga ir vadītāja loma un viņa spēja runāt ar darbinieku saprotamā valodā.
Tas, kas atšķiras darbā ar abām darbinieku grupām, ir instrumenti, kuri palīdz šīs vajadzības realizēt. Piemēram, ja biroja darbinieku var noturēt, piedāvājot attīstības iespējas, tad ražošanas darbinieki drīzāk novērtēs darba drošības jautājumu sakārtošanu un plašākas veselības apdrošināšanas iespējas.
Arī "zilo apkaklīšu" darbinieku var un vajag iesaistīt, pieņemot lēmumus, kas tieši ietekmē viņu ikdienu. Piemēram, piedāvāt izvēlēties darba apģērba dizainu vai ieteikt darba vides uzlabojumus.
Kristiāna Boša no Figure savā prezentācijā minēja četrus universālos iekšējos motivatorus, kas ietekmē cilvēka sniegumu darbā. Tie ir: meistarība, autonomija, progress, jēgpilnums. Plānojot darbinieku noturēšanas stratēģiju, uzņēmumam ir jāmeklē aktivitātes, kas palīdz stimulēt katru no šiem motivatoriem.
Elita Tīlīte-Kārkliņa, CleanR grupas HR vadītāja, uzsvēra, ka arī mazkvalificētiem darbiniekiem ir svarīgi, lai viņus uzklausa, iesaista, lai pielāgojas viņu vēlmēm un iespējām. Strādājot ikdienā ar "zilo apkaklīšu" pārstāvjiem, tikpat svarīga ir vadītāja loma un viņa spēja runāt ar darbinieku saprotamā valodā.
Tas, kas atšķiras darbā ar abām darbinieku grupām, ir instrumenti, kuri palīdz šīs vajadzības realizēt. Piemēram, ja biroja darbinieku var noturēt, piedāvājot attīstības iespējas, tad ražošanas darbinieki drīzāk novērtēs darba drošības jautājumu sakārtošanu un plašākas veselības apdrošināšanas iespējas.
Arī "zilo apkaklīšu" darbinieku var un vajag iesaistīt, pieņemot lēmumus, kas tieši ietekmē viņu ikdienu. Piemēram, piedāvāt izvēlēties darba apģērba dizainu vai ieteikt darba vides uzlabojumus.
Kristiāna Boša no Figure savā prezentācijā minēja četrus universālos iekšējos motivatorus, kas ietekmē cilvēka sniegumu darbā. Tie ir: meistarība, autonomija, progress, jēgpilnums. Plānojot darbinieku noturēšanas stratēģiju, uzņēmumam ir jāmeklē aktivitātes, kas palīdz stimulēt katru no šiem motivatoriem.
Slaids no Kristiānas Bošas prezentācijas par atalgojuma lomu darbinieku noturēšanā (Figure)
Lēmums par aiziešanu no darba briest vairākus mēnešus
Darbinieks "auklē" ideju par aiziešanu aptuveni 9 mēnešus, sāka pētījumi. Ja uzņēmumā ir atstrādāta "brīdināšanas" sistēma, šis ir pietiekami ilgs laiks, lai piefiksētu situāciju un uzsāktu ar darbinieku atklātu sarunu par to, kāpēc viņš apsver domu atstāt organizāciju.
Kā minēja K. Boša, vairāki pētījumi liecina, ka darbinieki drīzāk aiziet no darba, kurā nav izaicinājumu, iestājusies rutīna un nav iespēju personīgai izaugsmei. Joprojām spēkā ir arī teiciens par to, ka darbinieks visbiežāk aiziet no vadītāja, nevis organizācijas kultūras vai kolēģiem. Tas nozīmē, ka darbinieku iesaistei un noturēšanai ir kritiski svarīgi ieguldīt vadītāju attīstībā, viņa prasmēs runāt ar savu komandu.
Kā minēja K. Boša, vairāki pētījumi liecina, ka darbinieki drīzāk aiziet no darba, kurā nav izaicinājumu, iestājusies rutīna un nav iespēju personīgai izaugsmei. Joprojām spēkā ir arī teiciens par to, ka darbinieks visbiežāk aiziet no vadītāja, nevis organizācijas kultūras vai kolēģiem. Tas nozīmē, ka darbinieku iesaistei un noturēšanai ir kritiski svarīgi ieguldīt vadītāju attīstībā, viņa prasmēs runāt ar savu komandu.
Slaids no Kristiānas Bošas prezentācijas par atalgojuma lomu darbinieku noturēšanā (Figure)
Skaidrs vērtības piedāvājums kā darbinieku noturēšanas koncepts
Mūsdienās atalgojums ir stāsts ne tikai par naudu, bet arī par izaugsmes iespējām, labbūtību, piederību kopienai. Tāpēc, lai piesaistītu un noturētu darbiniekus, uzņēmumam ir jābūt skaidram vērtības piedāvājumam, kas palīdz darbiniekam atbildēt uz jautājumu, kāpēc viņš šim darbam piesakās un velta konkrētas organizācijas izaugsmei savu laiku.
Svarīgi atcerēties, ka alga kā ikmēneša summa bankas kontā un bonusi veido pamatu šim vērtības piedāvājumam, bet par unikālu un konkurētspējīgu uzņēmumu padara nākamie atalgojuma līmeņi – karjeras iespējas, labbūtība, darba jēgpilnums.
Svarīgi atcerēties, ka alga kā ikmēneša summa bankas kontā un bonusi veido pamatu šim vērtības piedāvājumam, bet par unikālu un konkurētspējīgu uzņēmumu padara nākamie atalgojuma līmeņi – karjeras iespējas, labbūtība, darba jēgpilnums.
Slaids no Kristiānas Bošas prezentācijas par atalgojuma lomu darbinieku noturēšanā (Figure)
Personalization is the king
Personalizēšanas princips ir aktuāls arī darbinieku noturēšanas jomā. Vairāki runātāji minēja, ka, piedāvājot saviem darbiniekiem papildu labumus, arvien biežāk uzņēmumi izvēlas iet diferencētu pieeju, proti, pielāgot bonusus konkrēta cilvēka vajadzībām.
Līdzīgs princips ir arī darbinieku pieredzes platformu pamatā, kas palīdz veidot katram darbiniekam personalizētu pieredzi darba vietā, sākot ar onboarding procesu un beidzot ar ikdienas iekšējo komunikāciju.
Līdzīgs princips ir arī darbinieku pieredzes platformu pamatā, kas palīdz veidot katram darbiniekam personalizētu pieredzi darba vietā, sākot ar onboarding procesu un beidzot ar ikdienas iekšējo komunikāciju.
Slaids no Meldras Putniņas prezentācijas par onboarding digitalizāciju (Visma)
Onboarding pieredze korelē ar darbinieka noturēšanas rādītājiem
Vairāki pētījumi apliecina korelāciju – jo veiksmīgāka ir bijusi ievadīšana darbā, jo lielāka varbūtība, ka darbinieks strādās uzņēmumā ilgāku laiku. Kā minēja Meldra Putniņa no Visma, ievadīšanā darba ir aktuāla arī tiem darbiniekiem, kuri maina amatus iekšēji. Kaut gan esošie darbinieki jau ir iejutušies pašā organizācijā, darbs jaunā komandā un amatā prasa no kolēģa laiku, lai tiem pielāgotos. Tādēļ vienlaicīgi ar onboarding procesu, organizācijā būtu jāpievērš uzmanība arī inboarding procesam.
Jauna kolēģa ievadīšana darbā prasa papildu resursu no HR speciālista un tiešā vadītāja, turklāt pašam darbiniekam ir milzīgs informācijas apjoms, kas jāapgūst īsā laikā, tāpēc M. Putniņa aicināja meklēt veidus, kā tehnoloģijas var mazināt šo slogu visām iesaistītām pusēm
Jauna kolēģa ievadīšana darbā prasa papildu resursu no HR speciālista un tiešā vadītāja, turklāt pašam darbiniekam ir milzīgs informācijas apjoms, kas jāapgūst īsā laikā, tāpēc M. Putniņa aicināja meklēt veidus, kā tehnoloģijas var mazināt šo slogu visām iesaistītām pusēm
Slaids no Vidmantas Šiugždinis prezentācijas par HR sadarbību ar vadības komandu darbinieku iesaistes un noturēšanas jautājumos (MELP)
HR komandai jāmāk runāt par darbinieku iesaisti un noturēšanu KPI valodā
Lai gūtu vadības atbalstu projektiem, kuru mērķis ir noturēt un iesaistīt darbiniekus, HR komandai ir jāmācās runāt par šīm tēmām skaitļu valodā. Tas nozīmē, ka noturēšana un iesaiste ir jāmēra.
MELP izpilddirektors Vidmantas Šiugždinis minēja, ka HR vadītājam ir būtiski zināt sava tiešā vadītāja KPI – tas palīdz pielāgot iesaistes un noturēšanas izvēlētās metrikas, lai abas puses runātu vienā valodā. Daži mērījumu piemēri: atlases ilgums, atlases izmaksas, slimības lapu skaits, darbinieku iesaistes indekss, darbinieku mainība utml.
MELP izpilddirektors Vidmantas Šiugždinis minēja, ka HR vadītājam ir būtiski zināt sava tiešā vadītāja KPI – tas palīdz pielāgot iesaistes un noturēšanas izvēlētās metrikas, lai abas puses runātu vienā valodā. Daži mērījumu piemēri: atlases ilgums, atlases izmaksas, slimības lapu skaits, darbinieku iesaistes indekss, darbinieku mainība utml.
Citi raksti SmartHR lasītavā