Amata nosaukums un amata apraksts ir teju neatņemama darba sastāvdaļa – tas ļauj visām iesaistītajām pusēm saprast amatu, piemēram, ļauj kandidātiem saprast, vai viņi varētu būt piemēroti konkrētajai pozīcijai un palīdz atlases speciālistiem uzdot precīzus jautājumus darba intervijās. Tāpat tas ļauj darbiniekiem un vadītājiem pārliecināties, ka darbinieku pienākumi saskan ar organizācijas mērķiem un ka darbinieki saprot, kas no viņiem tiek sagaidīts, kā arī var palīdzēt atalgojuma noteikšanas un darba izpildes vadības procesos.

Pasaules praksē ir atsevišķi uzņēmumi, kuri talantu piesaistē un uzņēmuma vadībā izmanto alternatīvus rīkus, izaicinot amatu apraksta nozīmīgumu šajos procesos. Daļa no pamatojuma alternatīvu meklēšanai noteikti atrodama amata aprakstu negatīvajās iezīmēs. Pastāvīgi mainīgā biznesa un darba vidē amatu apraksti arvien ātrāk zaudē aktualitāti un noveco vai var tikt pavisam ignorēti kādā atvilktnē. Neveiksmīgi formulēts amata apraksts var atbaidīt potenciālos kandidātus (piemēram, ar pārāk lielu detalizētību vai neatbilstošu stilistiku). Tāpat pastāv risks, ka amata apraksts var psiholoģiski ierobežot darbinieku darīt kaut ko ārpus noteiktajiem rāmjiem un samazināt inovatīvu domāšanu vai vēlmi izdarīt kaut ko papildus amata aprakstā noteiktajiem pienākumiem organizācijas vai kolēģu labā, jo "tas nav mans darbs".

Otra daļa atbildes rodama arī atšķirīgā filozofijā par to, kā organizācijas var funkcionēt. Tradicionāli pieņemts veidot organizācijas, kuras darbojas līdzīgi iekārtām – katrai detaļai (darbiniekam) ir sava funkcija kopējā iekārtas darbībā, saiknes starp detaļām ir skaidri noteiktas, un ikviena no iekārtas daļām var tikt aizvietota ar citu līdzvērtīgu detaļu, kas tādējādi veicina stabilitāti un nepārtrauktu funkcionēšanu. Šādas organizācijas pēc būtības veidotas saskaņā ar D. Makgregora X teoriju [2] , un šajā filozofijā formalizēts amata apraksts ir nepieciešams un loģisks vadības elements.

Pastāv arī veiksmīgi alternatīvas filozofijas piemēri, kuriem saskatāmas paralēles ar D. Makgregora Y teoriju un A. Maslova Z teoriju [3] . Semco, ražošanas un pakalpojumu uzņēmums Brazīlijā, kas mūsdienās palīdz uzņēmumiem ienākt Brazīlijas tirgū, Morning Star Company, pasaules lielākais tomātu pārstrādes uzņēmums, un W.L. Gore, multinacionāls ražošanas uzņēmums no ASV, jau vairākus gadu desmitus veiksmīgi darbojas plakanās struktūrās, ļaujot darbiniekiem pašiem vadīt savu darbu. Šī filozofija balstās uz ideju, ka cilvēki ir vislaimīgākie un produktīvākie, kad viņiem ir kontrole pār pašu dzīvēm, ka cilvēki ir enerģiskas, radošas un godīgas būtnes, kuras rīkosies organizācijas interesēs, un ka vislabākās organizācijas ir tās, kurās cilvēkus nevada citi, bet kurās informēti darbinieki koordinē aktivitātes savā starpā. Kā šie uzņēmumi nodrošina šāda darbinieku vadības modeļa funkcionēšanu? Skatīsimies uz Morning Star piemēru, tomēr arī W.L Gore un Semco pieeja ir balstīta uz līdzīgiem principiem [4] .

Katra Morning Star darbinieka aktivitātes nosaka nevis uzņēmuma vadības radīts amata apraksts, bet gan viņa misija. Gada sākumā ikviens uzraksta savu personisko misiju, kas palīdzēs sasniegt uzņēmuma mērķi. Tad katrs darbinieks aprunājas ar 10 vai vairāk kolēģiem, kurus viņa darbs ietekmē visvairāk, un tiek izveidota Colleague Letter of Understanding (CLOU), kas ir kā darbības plāns, lai sasniegtu iepriekš definēto personīgo misiju. Šajā CLOU plānā iestrādāti arī galvenie kritēriji, pēc kuriem kolēģi var novērtēt darbinieka veikumu, laika ieguldījums, ko darbinieks veltīs savas misijas sasniegšanai, un CLOU kolēģi (tie kolēģi, kuriem šie solījumi tiek veikti). CLOU katru gadu (nepieciešamības gadījumā – arī tā paša gada ietvaros) mainās, lai atspoguļotu izmaiņas darbinieka kompetencē un interesēs. Morning Star darbinieki katru gadu paši sastāda savas darbības plānu, būtībā veidojot dinamisku un savām interesēm un spējām pielāgotu amata aprakstu, kas apstiprināts ar visiem iesaistītajiem kolēģiem.

Kādi ir ieguvumi no šāda vadības veida, kurā darbinieki paši nosaka sava amata pienākumus un organizē darbu?

Tā kā hierarhija ar vadības definētiem amatu aprakstiem un pašu vadība ar darbinieku sastādītiem sava darba plāniem ir diametrāli pretējas organizācijas veidošanas filozofijas, protams, nav iespējams vienkārši veikt pāreju no vienas uz otru. Tomēr, ja iespējamie ieguvumi jūsu organizācijā varētu risināt esošos izaicinājumus, iespējams spert kādu soli prom no tradicionālās filozofijas un amatu aprakstiem, izmantojot kādu no pašu vadības modeļa elementiem.

Pirmkārt, varat palūgt visiem savā komandā uzrakstīt personīgo misiju, vaicājot, kādu vērtību viņi vēlas radīt vai kādas kolēģu problēmas viņi vēlētos risināt [5] , koncentrējoties uz rezultātu, kas tiek radīts, nevis aktivitātēm, kas tiek veiktas. Kad misijas ir uzrakstītas, tās var apspriest mazās kolēģu grupās, sniedzot atgriezenisko saiti, kas veicinās pāreju uz atbildību kolēģu priekšā un apziņu par to, kā katra darbs sasaistās ar organizācijas mērķi. Otrkārt, varat meklēt mazus veidus, kā paplašināt darbinieku autonomiju, pakāpeniski atbrīvojoties no procedūrām, kas darbiniekiem traucē izpildīt viņu misiju. Varat arī pārdomāt to, cik specifiskiem ir jābūt amatu aprakstiem un apsvērt to vispārināšanu līdz pakāpei, kas ļauj darbiniekiem rīkoties brīvi un pielāgot savu darbu dažādām situācijām. Treškārt, varat piešķirt katrai komandai nepieciešamo informāciju, lai viņi varētu aprēķināt savu lēmumu ietekmi, jo darbinieki varēs paši sevi vadīt un definēt savu misiju un mērķus tikai tad, ja viņiem būs pieejama informācija.

Vai varam teikt ardievas amata aprakstam? Īsā atbilde šobrīd visticamāk būtu "nē". Tradicionālas organizācijas ar skaidri definētām lomām un atbildībām katram darbiniekam visdrīzāk nekur nepazudīs vēl ilgi. Tomēr šī brīža tendences talantu vadībā apvienojumā ar minēto ārzemju uzņēmumu pieredzi parāda, ka ir iespējams veiksmīgi un uzņēmumam ienesīgi sabalansēt darbinieku autonomiju un kontroli, kas kļūs arvien būtiskāk nākotnes darba vietā organizācijām, kas vēlas piedāvāt talantīgiem darbiniekiem saistošu, mūsdienīgu darbu.