HR vai darbinieka sastādīts amata apraksts?
Amata apraksts
Alternatīvas pieejas darba organizēšanā.
Raksta autore: Elva Poriete
Amata nosaukums un amata apraksts ir teju neatņemama darba sastāvdaļa – tas ļauj visām iesaistītajām pusēm saprast amatu, piemēram, ļauj kandidātiem saprast, vai viņi varētu būt piemēroti konkrētajai pozīcijai un palīdz atlases speciālistiem uzdot precīzus jautājumus darba intervijās. Tāpat tas ļauj darbiniekiem un vadītājiem pārliecināties, ka darbinieku pienākumi saskan ar organizācijas mērķiem un ka darbinieki saprot, kas no viņiem tiek sagaidīts, kā arī var palīdzēt atalgojuma noteikšanas un darba izpildes vadības procesos.
Tomēr arvien biežāk, veicot amatu vērtēšanu mūsu klientu uzņēmumos, saskaramies ar to, ka kādam darbiniekam nav izveidots un/vai nav īsti iespējams izveidot amata aprakstu, kā arī bieži vien tas nav atbilstošs tam, ko darbinieks patiesībā dara. Ik pa laikam dzirdam uzņēmumu vadītājus sakām, ka gadījumā, ja šis darbinieks izlemtu atstāt uzņēmumu, kāda konkrēta funkcija vai process visticamāk beigtu eksistēt, jo konkrētais darbinieks ir neaizvietojams. Tāpat arī redzam, ka tirgū arvien vairāk parādās darba sludinājumi ar piebildi "Neatradi neko, kas interesētu tevi? Atstāj mums ziņu, un mēs ar tevi sazināsimies", norādot, ka uzņēmumi paliek arvien atvērtāki talantiem un jaunu darba vietu radīšanai.

Raugoties no globālas perspektīvas (Mercer Global Talent Trends Study 2018), piecas talantu vadībā svarīgas tendenču jomas šobrīd ir (1) organizācijas spēja ātri pielāgoties jauniem apstākļiem, (2) augstāka mērķa iestrādāšana EVP [1] , lai ļautu darbiniekiem izmantot viņu individuālo potenciālu, (3) pastāvīga fleksibilitāte, ar to saprotot ne tikai strādāšanu jebkurā laikā un vietā, bet arī domāšanu par to, kāds darbs un kā tiek darīts, un kas to veic, (4) organizācijas spēja darboties kā talantu platformai, kas piepilda biznesa vajadzības, maksimizējot darbinieku radošumu un ambīcijas un (5) organizācijas spēja būt viscaur digitālai.

Vērojot gan vietējās, gan globālās tendences un to sliekšanos uz individualizētu pieeju talantiem, rodas jautājums, vai amata apraksts pamatoti izpelnījies savu stabilo pozīciju personāla vadības ikdienā un vai nav iespējamas kādas alternatīvas, kā organizēt ikdienas darbu un talantu vadību organizācijās?
Pasaules praksē ir atsevišķi uzņēmumi, kuri talantu piesaistē un uzņēmuma vadībā izmanto alternatīvus rīkus, izaicinot amatu apraksta nozīmīgumu šajos procesos. Daļa no pamatojuma alternatīvu meklēšanai noteikti atrodama amata aprakstu negatīvajās iezīmēs. Pastāvīgi mainīgā biznesa un darba vidē amatu apraksti arvien ātrāk zaudē aktualitāti un noveco vai var tikt pavisam ignorēti kādā atvilktnē. Neveiksmīgi formulēts amata apraksts var atbaidīt potenciālos kandidātus (piemēram, ar pārāk lielu detalizētību vai neatbilstošu stilistiku). Tāpat pastāv risks, ka amata apraksts var psiholoģiski ierobežot darbinieku darīt kaut ko ārpus noteiktajiem rāmjiem un samazināt inovatīvu domāšanu vai vēlmi izdarīt kaut ko papildus amata aprakstā noteiktajiem pienākumiem organizācijas vai kolēģu labā, jo "tas nav mans darbs".

Otra daļa atbildes rodama arī atšķirīgā filozofijā par to, kā organizācijas var funkcionēt. Tradicionāli pieņemts veidot organizācijas, kuras darbojas līdzīgi iekārtām – katrai detaļai (darbiniekam) ir sava funkcija kopējā iekārtas darbībā, saiknes starp detaļām ir skaidri noteiktas, un ikviena no iekārtas daļām var tikt aizvietota ar citu līdzvērtīgu detaļu, kas tādējādi veicina stabilitāti un nepārtrauktu funkcionēšanu. Šādas organizācijas pēc būtības veidotas saskaņā ar D. Makgregora X teoriju [2] , un šajā filozofijā formalizēts amata apraksts ir nepieciešams un loģisks vadības elements.

Pastāv arī veiksmīgi alternatīvas filozofijas piemēri, kuriem saskatāmas paralēles ar D. Makgregora Y teoriju un A. Maslova Z teoriju [3] . Semco, ražošanas un pakalpojumu uzņēmums Brazīlijā, kas mūsdienās palīdz uzņēmumiem ienākt Brazīlijas tirgū, Morning Star Company, pasaules lielākais tomātu pārstrādes uzņēmums, un W.L. Gore, multinacionāls ražošanas uzņēmums no ASV, jau vairākus gadu desmitus veiksmīgi darbojas plakanās struktūrās, ļaujot darbiniekiem pašiem vadīt savu darbu. Šī filozofija balstās uz ideju, ka cilvēki ir vislaimīgākie un produktīvākie, kad viņiem ir kontrole pār pašu dzīvēm, ka cilvēki ir enerģiskas, radošas un godīgas būtnes, kuras rīkosies organizācijas interesēs, un ka vislabākās organizācijas ir tās, kurās cilvēkus nevada citi, bet kurās informēti darbinieki koordinē aktivitātes savā starpā. Kā šie uzņēmumi nodrošina šāda darbinieku vadības modeļa funkcionēšanu? Skatīsimies uz Morning Star piemēru, tomēr arī W.L Gore un Semco pieeja ir balstīta uz līdzīgiem principiem [4] .

Katra Morning Star darbinieka aktivitātes nosaka nevis uzņēmuma vadības radīts amata apraksts, bet gan viņa misija. Gada sākumā ikviens uzraksta savu personisko misiju, kas palīdzēs sasniegt uzņēmuma mērķi. Tad katrs darbinieks aprunājas ar 10 vai vairāk kolēģiem, kurus viņa darbs ietekmē visvairāk, un tiek izveidota Colleague Letter of Understanding (CLOU), kas ir kā darbības plāns, lai sasniegtu iepriekš definēto personīgo misiju. Šajā CLOU plānā iestrādāti arī galvenie kritēriji, pēc kuriem kolēģi var novērtēt darbinieka veikumu, laika ieguldījums, ko darbinieks veltīs savas misijas sasniegšanai, un CLOU kolēģi (tie kolēģi, kuriem šie solījumi tiek veikti). CLOU katru gadu (nepieciešamības gadījumā – arī tā paša gada ietvaros) mainās, lai atspoguļotu izmaiņas darbinieka kompetencē un interesēs. Morning Star darbinieki katru gadu paši sastāda savas darbības plānu, būtībā veidojot dinamisku un savām interesēm un spējām pielāgotu amata aprakstu, kas apstiprināts ar visiem iesaistītajiem kolēģiem.
Kādi ir ieguvumi no šāda vadības veida, kurā darbinieki paši nosaka sava amata pienākumus un organizē darbu?
1
Vairāk iniciatīvas
Darbinieki ir proaktīvi, jo viņiem ir brīvība rīkoties un veidot savu darba ikdienu. Viņi vēlas palīdzēt kolēģiem, jo tas uzlabo viņu reputāciju.
2
Lielāka fleksibilitāte
Darbinieki mainīgas biznesa vides apstākļos var rīkoties ātri, sanākot kopā komandās, lai tiktu galā ar izaicinājumiem un eksperimentētu ar jaunām idejām. Tāpat, mainoties biznesa videi un situācijai, iespējams salīdzinoši ātri un vienkārši pielāgot amatus un darbinieku pienākumus organizācijā.
3
Augstāka lojalitāte
Maz darbinieku atstāj uzņēmumu, lai pievienotos konkurentiem, jo viņiem ir iespēja noteikt sava darba metodes un saturu.
4
Dziļāka ekspertīze
Darbiniekiem ir spēcīga motivācija investēt savu spēju attīstībā, jo ikviens darbinieks ir atbildīgs par sava darba kvalitāti un personīgo izaugsmi.
5
Vairāk koleģialitātes
Runāšana aiz muguras, nepatīkama ofisa politika un pieglaimīga uzvedība samazinās, kad darbinieki nesacenšas par paaugstinājumiem un smalkākiem amatu nosaukumiem; būtisks ir paša noteiktais darba saturs, personīgā izaugsme un atbildība kolēģu priekšā.
6
Labāki lēmumi
Nodrošinot to, ka ekspertīze koncentrējas darbiniekos, kas nodrošina organizācijas ikdienas darbu, nevis vadības komandā, bieži vien tiek pieņemti ātrāki, savlaicīgāki un informētāki lēmumi.
Nav grūti saskatīt paralēles starp šiem plusiem un iepriekš minētājā Mercer pētījumā aprakstītajām talantu vadības tendencēm pasaulē pašlaik, kuras ļauj organizācijām veiksmīgi darboties laikmetā, kad cilvēki ir katras organizācijas lielākais kapitāls, kas iespējams arī lielā mērā izskaidro Semco, Morning Star un W.L Gore panākumus un parāda, ka šīs talantu vadības tendences var būt aktuālas dažādu nozaru uzņēmumiem ar atšķirīgiem darbinieku profiliem.

Protams, tāpat kā tradicionālajiem amatu aprakstiem, arī pašu darbinieku sastādītiem sava darba plāniem ir ēnas puses:
1
Grūta pielāgošanās
Paši sevi nevarēs vadīt visi darbinieki tirgū. Darbinieki, kuri dabiski vēlas saņemt skaidras norādes vai kuri visu dzīvi pavadījuši hierarhiskās organizācijās, var nebūt spējīgi pielāgoties.
2
Ilgāka darbā ievadīšana
Jauniem darbiniekiem ir nepieciešams laiks, lai pielāgotos šādam modelim, kurā pašam jādefinē savs darbs un tā saturs; var būt nepieciešams gads vai vairāk, lai sāktu pilnvērtīgi strādāt šādā sistēmā.
3
Atbildības izaicinājumi
Ja darbinieki nespēj gana efektīvi tikt galā ar kolēģiem, kuri nesasniedz solītos mērķus, pašu vadība var kļūt par viduvējības slazdu, kurā netiek sasniegta gaidītā izaugsme.
4
Izaugsmes problēmas
Bez formālām karjeras kāpnēm un arvien augstāku amatu nosaukumiem darbiniekiem ir grūtības novērtēt savu izaugsmi salīdzinājumā ar citiem, kas var kļūt par problēmu gadījumā, ja darbinieks vēlas mainīt uzņēmumu.
5
Aizvietojamības problēmas
Ja darbinieki paši definē savu personīgo misiju, mērķus un ir spējīgi pielāgot amatu savām stiprajām pusēm, kā arī viņiem ir dota brīvība rīkoties, pastāv iespēja, ka darbinieki rada organizācijai ļoti nozīmīgus procesus/produktus, kuru pastāvēšana ir apdraudēta gadījumā, ja darbinieks aiziet no darba vai nav spējīgs to turpināt citu iemeslu dēļ.
Tā kā hierarhija ar vadības definētiem amatu aprakstiem un pašu vadība ar darbinieku sastādītiem sava darba plāniem ir diametrāli pretējas organizācijas veidošanas filozofijas, protams, nav iespējams vienkārši veikt pāreju no vienas uz otru. Tomēr, ja iespējamie ieguvumi jūsu organizācijā varētu risināt esošos izaicinājumus, iespējams spert kādu soli prom no tradicionālās filozofijas un amatu aprakstiem, izmantojot kādu no pašu vadības modeļa elementiem.

Pirmkārt, varat palūgt visiem savā komandā uzrakstīt personīgo misiju, vaicājot, kādu vērtību viņi vēlas radīt vai kādas kolēģu problēmas viņi vēlētos risināt [5] , koncentrējoties uz rezultātu, kas tiek radīts, nevis aktivitātēm, kas tiek veiktas. Kad misijas ir uzrakstītas, tās var apspriest mazās kolēģu grupās, sniedzot atgriezenisko saiti, kas veicinās pāreju uz atbildību kolēģu priekšā un apziņu par to, kā katra darbs sasaistās ar organizācijas mērķi. Otrkārt, varat meklēt mazus veidus, kā paplašināt darbinieku autonomiju, pakāpeniski atbrīvojoties no procedūrām, kas darbiniekiem traucē izpildīt viņu misiju. Varat arī pārdomāt to, cik specifiskiem ir jābūt amatu aprakstiem un apsvērt to vispārināšanu līdz pakāpei, kas ļauj darbiniekiem rīkoties brīvi un pielāgot savu darbu dažādām situācijām. Treškārt, varat piešķirt katrai komandai nepieciešamo informāciju, lai viņi varētu aprēķināt savu lēmumu ietekmi, jo darbinieki varēs paši sevi vadīt un definēt savu misiju un mērķus tikai tad, ja viņiem būs pieejama informācija.

Vai varam teikt ardievas amata aprakstam? Īsā atbilde šobrīd visticamāk būtu "nē". Tradicionālas organizācijas ar skaidri definētām lomām un atbildībām katram darbiniekam visdrīzāk nekur nepazudīs vēl ilgi. Tomēr šī brīža tendences talantu vadībā apvienojumā ar minēto ārzemju uzņēmumu pieredzi parāda, ka ir iespējams veiksmīgi un uzņēmumam ienesīgi sabalansēt darbinieku autonomiju un kontroli, kas kļūs arvien būtiskāk nākotnes darba vietā organizācijām, kas vēlas piedāvāt talantīgiem darbiniekiem saistošu, mūsdienīgu darbu.
Elva Poriete
FONTES Vadības konsultācijas
Jaunākā konsultante
[1] EVP – Employee Value Proposition

[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_X_and_Theory_Y#Theory_Y


[3] https://en.wikipedia.org/wiki/Theory_X_and_Theory_Y#Theory_Y


[4] Vairāk par šiem uzņēmumiem un to vadības modeļiem iespējams lasīt šeit (angļu valodā):

https://www.managementexchange.com/story/innovation-democracy-wl-gores-original-management-model

https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers

https://www.managementexchange.com/story/colleague-letter-understanding-replacing-jobs-commitments

https://hbr.org/1989/09/managing-without-managers

https://semcostyle.org/about

[5] Piemēram, galdnieka misija varētu būt pārvērst koku dažādos koka izstrādājumos veidā, kas ir estētisks, efektīvs un atbildīgs pret resursiem un vidi.