Sarunas par motivāciju individuāli un komandas līmenī.Šīs sarunas sākuma ieviešanas stadijā var būt neērtas, bet vadītājam, saņemot atbildes no sava darbinieka par to, ko šim cilvēkam nozīmē izaugsme, kādi ir viņa vērtējumi par uzņēmumā nepieciešamajām kompetencēm un ko viņam nozīmē uzņēmuma atbalsts, tiek iegūts daudz informācijas, kā darbinieku atbalstīt. Veicot darbinieku labbūtības izpēti uzņēmumā un nodaļā, ir iespējams nomērīt “temperatūru” un veikt uzlabojumus. Tomēr individuālā līmenī vajadzības bez proaktīvas sarunas paliek neskaidras.
Komandas diskusijas.Domājot par rezultātu uzlabojumiem komandā, iekšējā diskusija ar komandas līderiem un kritiskajiem darbiniekiem ir neatsverama. Tā ļauj identificēt specifiskas vajadzības un vienoties par nākamajiem soļiem.
Jautājumi, ko uzņēmumā vērts iekļaut proaktīvo sarunu sarakstā:
- Kā Tu zini, ka uzņēmums tevi atbalsta?
- Ko Tev nozīmē izaugsme uzņēmumā pašreiz?
- Kādi pienākumi Tev pašreiz ir visapgrūtinošākie un kāpēc? Kas ir mainījies?
Šie jautājumi palīdz savlaicīgi noskaidrot darbinieku vajadzības un mazināt stresorus, kam seko uzņēmuma atbalsts. Tas savukārt veicina augstāku uzņēmuma novērtējumu.
Pienākumu skaidrība un paveiktā novērtējums.Pēdējo gadu strauji mainīgajā darba vidē (likumdošana, darba veikšanas veidi, tehnoloģijas) amata pienākumi mainās ļoti strauji. Veicot darbinieku snieguma vērtējumu reizi gadā, vadītājs vai kolēģi nereti saskaras ar grūtībām novērtēt paveikto, jo izmaiņas notikušas strauji. Situācijās, kad vadītājs ir citā valstī un vada pārsvarā attālināti, viņš pat var nenojaut par papildu operatīvajiem pienākumiem, ko paveic darbinieks, esot uz vietas uzņēmumā. Tas vairo abpusēju vilšanos un pārpratumus, kas sekmē darbinieka izvēli par vai pret darba vietas maiņu.
Darbinieki, jūtot psiholoģiski drošāku vidi, biežāk ziņo par psihoemocionālām problēmām, ar kurām saskaras un biežāk saņem palīdzību. Tāpēc svarīgi vērtēt pašu darba priekšmetu un pienākumus, ko veic darbinieks. Darba apraksts ir sākums, bet mainoties darba videi, pienākumu skaidrība mēdz pazust. Ik gadu vai lielāku pārmaiņu gadījumā ir būtiski vienoties par pienākumu fokusu (prioritātes tikai pēc tam), kam seko konkrēti uzdevumi.
Pārrunas arī palīdz vienoties par izaugsmes iespējām, balstoties uz pienākumu maiņām vai lomu. Tāpat ir svarīgi noskaidrot, ko darīt, ja darbinieks tomēr nevēlas uzņemties papildu lomu, un saprast, kādi ir viņa barjeras vai ierobežojumi no uzņēmuma atbalsta puses.
Tas atsaucas arī uz sistēmisku pieeju – kā uzņēmumā sadarbojas komandas un kāda ir grupu sadarbības kultūra. Pie ikgadējiem lielajiem darba mērķiem ir būtiski papildus vienoties par konkrētu, papildinātu vai mainītu darba aprakstu. Tādejādi darbinieka attīstības plāns būs reāls gada griezumā un saistībās.
Karjera un personības attīstība.Karjera mainās līdz ar personības attīstību. Ir svarīgi, ka darbinieks uzņēmumā ir, bet vēl būtiskāk – cik augsta ir viņa motivācija un vēlme iesaistīties. Kompetences ir konkrētam amatam, taču trīs cilvēkiem, veicot vienu amatu, personības iezīmes būs atšķirīgas. Kāds būs gatavs uzņemties papildu lomu un vēlēsies apmācības konkrētās prasmēs, cits vēlēsies spodrināt vadības prasmes un vadīt projekta komandu, bet vēl kāds vēlēsies kādu laiku strādāt mazāk personisku iemeslu dēļ.
Izzinot darbinieka motivāciju un salāgojot to ar pienākumiem, kā arī pievienojot personīgās karjeras attīstības virzienu, uzņēmums iegūst motivētāku un enerģiskāku darbinieku, kurš ir uzklausīts un tiek atbalstīts. Salāgojot abu pušu došanas un ņemšanas principu, kur valda skaidrība un vienošanās, tiek stiprināta darbinieka lojalitāte.
Stratēģiska pieeja.Īstermiņa stratēģijas nodaļās, balstītas uz Personāla vadības dziļāku pieeju, veido personalizētas darbinieku pieredzes, kas sekmē viņu rīcību uzņēmuma labā. Tiklīdz mainās biznesa stratēģija, tik operatīvi jāreaģē uz darbinieku noturēšanu. Jautājums ir par to, kā balansēt starp Personāla vadību, nodaļu vadītājiem un augstāko vadību, lai darbinieks atkal un atkal izvēlas palikt uzņēmumā.