Vēlos pieteikties SmartHR izsūtnei
...un saņemt aktuālāko informāciju par HR pasākumiem un citām aktivitātēm!
Kā uzņēmumā veidot tādu darba vidi, lai mūsu talantīgie darbinieki novērtētu pieredzi un gribētu palikt uzņēmumā.
Uzņēmumi pēdējos gados ir ieviesuši vai noslīpējuši līdz pilnībai dažādas labumu programmas, izstrādājuši sarežģītus vai, gluži pretēji, vienkāršus algas paaugstinājuma principus. Un tiek mācīti ne tikai augstākā līmeņa vadītāji, bet arvien biežāk arī citi vadītāji un speciālisti, uzsverot līderības un darbinieku vadības prasmes. Tajā pašā laikā krasi pieaug esošo darbinieku maiņas izmaksas – pieaug specifisko prasmju apjoms, kas nepieciešams darbam konkrētā uzņēmumā. Iemesli tam ir dažādi: sertifikācijas, iekšējās sistēmas darba veikšanai, digitālo rīku izmantošana un citi. Uzņēmumos tiek veidotas stipras iekšējās darba veikšanas kultūras.
Galu galā, lai darbinieks būtu pilnvērtīgi gatavs darbam uzņēmumā, ir nepieciešams daudz vairāk laika nekā pirms pieciem gadiem. Svaigākie pētījumi rāda, ka arī darbinieki paši pieņem lēmumu, vai esošajā darba vietā palikt, daudz ātrāk – agrāko viena gada vietā tagad šis lēmums tiek pieņemts sešu mēnešu laikā.
Redzams, ka uzņēmumos arvien vairāk budžeta tiek novirzīts darbinieku labbūtības uzlabošanai. Lai darbinieki apstiprinātu, atsaucoties uz Instrumenti, ka mūsdienas ir manas mīļākās dienas. Ja darba veikšanai darbinieki tiek virzīti iedziļināties, veidot specifiskas zināšanas un trenēt prasmju kopumu, kas noder konkrētam uzņēmumam, tad arī darbinieku noturēšanai nepieciešams risināt dziļāk tās problēmas, kas darbiniekus mudina atstāt uzņēmumu. Nepieciešams atrast cēloņus un strādāt mērķtiecīgi pie to novēršanas.
Šā gada vairāki pētījumi izgaismo aktuālākās vajadzības: cilvēkiem ir svarīgi darīt jēgpilnu darbu, strādāt vidē, kur jūtas cienīti un novērtēti, kā arī piedzīvot izaugsmes iespējas.
Lai noturētu savus labākos darbiniekus, uzņēmumiem jāatsakās no virspusējiem risinājumiem un jāpārorientējas uz abpusēji izdevīgu sadarbību starp uzņēmumu un darbinieku. Jāpanāk līdzvērtīgs dziļums un savstarpēja apmaiņa – dotais pret ieguldīto.
Galu galā, lai darbinieks būtu pilnvērtīgi gatavs darbam uzņēmumā, ir nepieciešams daudz vairāk laika nekā pirms pieciem gadiem. Svaigākie pētījumi rāda, ka arī darbinieki paši pieņem lēmumu, vai esošajā darba vietā palikt, daudz ātrāk – agrāko viena gada vietā tagad šis lēmums tiek pieņemts sešu mēnešu laikā.
Redzams, ka uzņēmumos arvien vairāk budžeta tiek novirzīts darbinieku labbūtības uzlabošanai. Lai darbinieki apstiprinātu, atsaucoties uz Instrumenti, ka mūsdienas ir manas mīļākās dienas. Ja darba veikšanai darbinieki tiek virzīti iedziļināties, veidot specifiskas zināšanas un trenēt prasmju kopumu, kas noder konkrētam uzņēmumam, tad arī darbinieku noturēšanai nepieciešams risināt dziļāk tās problēmas, kas darbiniekus mudina atstāt uzņēmumu. Nepieciešams atrast cēloņus un strādāt mērķtiecīgi pie to novēršanas.
Šā gada vairāki pētījumi izgaismo aktuālākās vajadzības: cilvēkiem ir svarīgi darīt jēgpilnu darbu, strādāt vidē, kur jūtas cienīti un novērtēti, kā arī piedzīvot izaugsmes iespējas.
Lai noturētu savus labākos darbiniekus, uzņēmumiem jāatsakās no virspusējiem risinājumiem un jāpārorientējas uz abpusēji izdevīgu sadarbību starp uzņēmumu un darbinieku. Jāpanāk līdzvērtīgs dziļums un savstarpēja apmaiņa – dotais pret ieguldīto.
Kas veicina darbinieka aiziešanu šobrīd?
Ir svarīgi izzināt patiesos iemeslus, kāpēc darbinieks aiziet. Nereti darbinieks pats neaizdomājas par dziļākajiem iemesliem, kas rada impulsu aiziet. Tāpēc uzņēmuma pusē būtu svarīgi izprast, vai stāsts ir tikai par algu, amatu un kolēģu atbalstu vai arī par to, ko uzņēmuma pusē darām vai nedarām.
Ir svarīgi izzināt patiesos iemeslus, kāpēc darbinieks aiziet. Nereti darbinieks pats neaizdomājas par dziļākajiem iemesliem, kas rada impulsu aiziet. Tāpēc uzņēmuma pusē ir būtiski saprast, vai stāsts ir tikai par algu, amatu vai kolēģu atbalstu, un ko uzņēmuma pusē darām vai nedarām.
Tiek identificēti četri galvenie darba maiņas virzītāji. Uzņēmums var novērtēt, cik lielā mērā tie ir pamanīti un risināti:
Ir svarīgi izzināt patiesos iemeslus, kāpēc darbinieks aiziet. Nereti darbinieks pats neaizdomājas par dziļākajiem iemesliem, kas rada impulsu aiziet. Tāpēc uzņēmuma pusē ir būtiski saprast, vai stāsts ir tikai par algu, amatu vai kolēģu atbalstu, un ko uzņēmuma pusē darām vai nedarām.
Tiek identificēti četri galvenie darba maiņas virzītāji. Uzņēmums var novērtēt, cik lielā mērā tie ir pamanīti un risināti:
1
Izkļūšana no strupceļa
Darbinieks var justies iesprūdis pienākumos, neskaidrās lomās vai sarežģītās situācijās un vēlas izbēgt. Neskaidras lomas paaugstina stresorus darbā, kas negatīvi ietekmē darbinieka psihisko un fizisko veselību.
2
Kontroles atgūšana
Darbiniekiem ir svarīga paredzamība un rīcības brīvība. Vai viņi var kontrolēt situāciju, lai tā būtu laba vai slikta? Vai ir elastība un iespējas lemt par savu darba dzīvi?
3
Prasmju nelietošana
Kad darbinieka pieredze vai prasmes netiek pilnībā izmantotas, tas sekmē neapmierinātību un atsvešināšanos no darba. Augsta iesaiste darbā veicina lielāku apmierinātību, kas savukārt nostiprina uzņēmuma un vadītāja novērtējumu.
4
Izaugsmes piedzīvošana
Izaugsme ne vienmēr nozīmē jaunu amatu vai lielāku algu. Svarīgi noskaidrot, kāda izaugsme ir nozīmīga konkrētajā darbinieka dzīves posmā un ko viņš vēlas sasniegt.
Darba devēja rīcības – kā peldēt, ienirstot dziļumā
Ja nepieciešams skatīt kopainu un iedziļināties, tad pirmkārt jāskatās uz uzņēmumu kā vienotu sistēmu. Arī pārmaiņas jāskata sistēmiski. Gluži kā darbiniekam jāmāk savu darba rezultātu pasniegt tādā veidā, kā to nosaka konkrētā uzņēmuma darba stils un prasības, tā arī uzņēmumam pret darbinieku ir jāveido līdzīgs daudzu savienotu darbību kopums.
Šeit jāatgriežas pie Personāla vadības lomas un resursa atrašanas, kas strādās šai dziļumā un kas tur atrastās “pērles” turpinās spodrināt uzņēmuma sistēmā. Kāda būs sadarbība ar nodaļu vadītājiem un kāda sadarbība būs nodaļu vadītājiem ar nodaļā esošo komandu vadītājiem? Cik daudz laika tiks veltīts, lai lielākā nodaļā sanāktu kopā un risinātu šos dziļos jautājumus, nevis nosūtītu pieprasījumu Personāla nodaļai risināt problēmu vai piemeklēt citu darbinieku?
Cik daudz laika tiek veltīts pirms tam, kad Personāla nodaļas darbinieks sarunā ar darbinieku, kurš vēlas aiziet, saka: “Es vēlētos, lai nebūtu nonācis tik tālu, ka mēs runājam par aiziešanu.” Tāpēc būtiski ir pētīt, cik tāls vai tuvs ir konkrētā uzņēmuma ceļš līdz brīdim, kad talantīgs un svarīgs darbinieks vēlas aiziet. Kas ir darīts pirms tam un kādā proporcijā uzņēmumā tiek darbiniekam atlīdzināts, ne tikai algas veidā – iekļaujot iepriekš minētos aiziešanas virzītājspēkus.
Šeit jāatgriežas pie Personāla vadības lomas un resursa atrašanas, kas strādās šai dziļumā un kas tur atrastās “pērles” turpinās spodrināt uzņēmuma sistēmā. Kāda būs sadarbība ar nodaļu vadītājiem un kāda sadarbība būs nodaļu vadītājiem ar nodaļā esošo komandu vadītājiem? Cik daudz laika tiks veltīts, lai lielākā nodaļā sanāktu kopā un risinātu šos dziļos jautājumus, nevis nosūtītu pieprasījumu Personāla nodaļai risināt problēmu vai piemeklēt citu darbinieku?
Cik daudz laika tiek veltīts pirms tam, kad Personāla nodaļas darbinieks sarunā ar darbinieku, kurš vēlas aiziet, saka: “Es vēlētos, lai nebūtu nonācis tik tālu, ka mēs runājam par aiziešanu.” Tāpēc būtiski ir pētīt, cik tāls vai tuvs ir konkrētā uzņēmuma ceļš līdz brīdim, kad talantīgs un svarīgs darbinieks vēlas aiziet. Kas ir darīts pirms tam un kādā proporcijā uzņēmumā tiek darbiniekam atlīdzināts, ne tikai algas veidā – iekļaujot iepriekš minētos aiziešanas virzītājspēkus.
Runājot par svarīgākajiem pieturas punktiem, jāmin sekojoši:
Sarunas par motivāciju individuāli un komandas līmenī.
Šīs sarunas sākuma ieviešanas stadijā var būt neērtas, bet vadītājam, saņemot atbildes no sava darbinieka par to, ko šim cilvēkam nozīmē izaugsme, kādi ir viņa vērtējumi par uzņēmumā nepieciešamajām kompetencēm un ko viņam nozīmē uzņēmuma atbalsts, tiek iegūts daudz informācijas, kā darbinieku atbalstīt. Veicot darbinieku labbūtības izpēti uzņēmumā un nodaļā, ir iespējams nomērīt “temperatūru” un veikt uzlabojumus. Tomēr individuālā līmenī vajadzības bez proaktīvas sarunas paliek neskaidras.
Komandas diskusijas.
Domājot par rezultātu uzlabojumiem komandā, iekšējā diskusija ar komandas līderiem un kritiskajiem darbiniekiem ir neatsverama. Tā ļauj identificēt specifiskas vajadzības un vienoties par nākamajiem soļiem.
Jautājumi, ko uzņēmumā vērts iekļaut proaktīvo sarunu sarakstā:
Pienākumu skaidrība un paveiktā novērtējums.
Pēdējo gadu strauji mainīgajā darba vidē (likumdošana, darba veikšanas veidi, tehnoloģijas) amata pienākumi mainās ļoti strauji. Veicot darbinieku snieguma vērtējumu reizi gadā, vadītājs vai kolēģi nereti saskaras ar grūtībām novērtēt paveikto, jo izmaiņas notikušas strauji. Situācijās, kad vadītājs ir citā valstī un vada pārsvarā attālināti, viņš pat var nenojaut par papildu operatīvajiem pienākumiem, ko paveic darbinieks, esot uz vietas uzņēmumā. Tas vairo abpusēju vilšanos un pārpratumus, kas sekmē darbinieka izvēli par vai pret darba vietas maiņu.
Darbinieki, jūtot psiholoģiski drošāku vidi, biežāk ziņo par psihoemocionālām problēmām, ar kurām saskaras un biežāk saņem palīdzību. Tāpēc svarīgi vērtēt pašu darba priekšmetu un pienākumus, ko veic darbinieks. Darba apraksts ir sākums, bet mainoties darba videi, pienākumu skaidrība mēdz pazust. Ik gadu vai lielāku pārmaiņu gadījumā ir būtiski vienoties par pienākumu fokusu (prioritātes tikai pēc tam), kam seko konkrēti uzdevumi.
Pārrunas arī palīdz vienoties par izaugsmes iespējām, balstoties uz pienākumu maiņām vai lomu. Tāpat ir svarīgi noskaidrot, ko darīt, ja darbinieks tomēr nevēlas uzņemties papildu lomu, un saprast, kādi ir viņa barjeras vai ierobežojumi no uzņēmuma atbalsta puses.
Tas atsaucas arī uz sistēmisku pieeju – kā uzņēmumā sadarbojas komandas un kāda ir grupu sadarbības kultūra. Pie ikgadējiem lielajiem darba mērķiem ir būtiski papildus vienoties par konkrētu, papildinātu vai mainītu darba aprakstu. Tādejādi darbinieka attīstības plāns būs reāls gada griezumā un saistībās.
Karjera un personības attīstība.
Karjera mainās līdz ar personības attīstību. Ir svarīgi, ka darbinieks uzņēmumā ir, bet vēl būtiskāk – cik augsta ir viņa motivācija un vēlme iesaistīties. Kompetences ir konkrētam amatam, taču trīs cilvēkiem, veicot vienu amatu, personības iezīmes būs atšķirīgas. Kāds būs gatavs uzņemties papildu lomu un vēlēsies apmācības konkrētās prasmēs, cits vēlēsies spodrināt vadības prasmes un vadīt projekta komandu, bet vēl kāds vēlēsies kādu laiku strādāt mazāk personisku iemeslu dēļ.
Izzinot darbinieka motivāciju un salāgojot to ar pienākumiem, kā arī pievienojot personīgās karjeras attīstības virzienu, uzņēmums iegūst motivētāku un enerģiskāku darbinieku, kurš ir uzklausīts un tiek atbalstīts. Salāgojot abu pušu došanas un ņemšanas principu, kur valda skaidrība un vienošanās, tiek stiprināta darbinieka lojalitāte.
Stratēģiska pieeja.
Īstermiņa stratēģijas nodaļās, balstītas uz Personāla vadības dziļāku pieeju, veido personalizētas darbinieku pieredzes, kas sekmē viņu rīcību uzņēmuma labā. Tiklīdz mainās biznesa stratēģija, tik operatīvi jāreaģē uz darbinieku noturēšanu. Jautājums ir par to, kā balansēt starp Personāla vadību, nodaļu vadītājiem un augstāko vadību, lai darbinieks atkal un atkal izvēlas palikt uzņēmumā.
Šīs sarunas sākuma ieviešanas stadijā var būt neērtas, bet vadītājam, saņemot atbildes no sava darbinieka par to, ko šim cilvēkam nozīmē izaugsme, kādi ir viņa vērtējumi par uzņēmumā nepieciešamajām kompetencēm un ko viņam nozīmē uzņēmuma atbalsts, tiek iegūts daudz informācijas, kā darbinieku atbalstīt. Veicot darbinieku labbūtības izpēti uzņēmumā un nodaļā, ir iespējams nomērīt “temperatūru” un veikt uzlabojumus. Tomēr individuālā līmenī vajadzības bez proaktīvas sarunas paliek neskaidras.
Komandas diskusijas.
Domājot par rezultātu uzlabojumiem komandā, iekšējā diskusija ar komandas līderiem un kritiskajiem darbiniekiem ir neatsverama. Tā ļauj identificēt specifiskas vajadzības un vienoties par nākamajiem soļiem.
Jautājumi, ko uzņēmumā vērts iekļaut proaktīvo sarunu sarakstā:
- Kā Tu zini, ka uzņēmums tevi atbalsta?
- Ko Tev nozīmē izaugsme uzņēmumā pašreiz?
- Kādi pienākumi Tev pašreiz ir visapgrūtinošākie un kāpēc? Kas ir mainījies?
Pienākumu skaidrība un paveiktā novērtējums.
Pēdējo gadu strauji mainīgajā darba vidē (likumdošana, darba veikšanas veidi, tehnoloģijas) amata pienākumi mainās ļoti strauji. Veicot darbinieku snieguma vērtējumu reizi gadā, vadītājs vai kolēģi nereti saskaras ar grūtībām novērtēt paveikto, jo izmaiņas notikušas strauji. Situācijās, kad vadītājs ir citā valstī un vada pārsvarā attālināti, viņš pat var nenojaut par papildu operatīvajiem pienākumiem, ko paveic darbinieks, esot uz vietas uzņēmumā. Tas vairo abpusēju vilšanos un pārpratumus, kas sekmē darbinieka izvēli par vai pret darba vietas maiņu.
Darbinieki, jūtot psiholoģiski drošāku vidi, biežāk ziņo par psihoemocionālām problēmām, ar kurām saskaras un biežāk saņem palīdzību. Tāpēc svarīgi vērtēt pašu darba priekšmetu un pienākumus, ko veic darbinieks. Darba apraksts ir sākums, bet mainoties darba videi, pienākumu skaidrība mēdz pazust. Ik gadu vai lielāku pārmaiņu gadījumā ir būtiski vienoties par pienākumu fokusu (prioritātes tikai pēc tam), kam seko konkrēti uzdevumi.
Pārrunas arī palīdz vienoties par izaugsmes iespējām, balstoties uz pienākumu maiņām vai lomu. Tāpat ir svarīgi noskaidrot, ko darīt, ja darbinieks tomēr nevēlas uzņemties papildu lomu, un saprast, kādi ir viņa barjeras vai ierobežojumi no uzņēmuma atbalsta puses.
Tas atsaucas arī uz sistēmisku pieeju – kā uzņēmumā sadarbojas komandas un kāda ir grupu sadarbības kultūra. Pie ikgadējiem lielajiem darba mērķiem ir būtiski papildus vienoties par konkrētu, papildinātu vai mainītu darba aprakstu. Tādejādi darbinieka attīstības plāns būs reāls gada griezumā un saistībās.
Karjera un personības attīstība.
Karjera mainās līdz ar personības attīstību. Ir svarīgi, ka darbinieks uzņēmumā ir, bet vēl būtiskāk – cik augsta ir viņa motivācija un vēlme iesaistīties. Kompetences ir konkrētam amatam, taču trīs cilvēkiem, veicot vienu amatu, personības iezīmes būs atšķirīgas. Kāds būs gatavs uzņemties papildu lomu un vēlēsies apmācības konkrētās prasmēs, cits vēlēsies spodrināt vadības prasmes un vadīt projekta komandu, bet vēl kāds vēlēsies kādu laiku strādāt mazāk personisku iemeslu dēļ.
Izzinot darbinieka motivāciju un salāgojot to ar pienākumiem, kā arī pievienojot personīgās karjeras attīstības virzienu, uzņēmums iegūst motivētāku un enerģiskāku darbinieku, kurš ir uzklausīts un tiek atbalstīts. Salāgojot abu pušu došanas un ņemšanas principu, kur valda skaidrība un vienošanās, tiek stiprināta darbinieka lojalitāte.
Stratēģiska pieeja.
Īstermiņa stratēģijas nodaļās, balstītas uz Personāla vadības dziļāku pieeju, veido personalizētas darbinieku pieredzes, kas sekmē viņu rīcību uzņēmuma labā. Tiklīdz mainās biznesa stratēģija, tik operatīvi jāreaģē uz darbinieku noturēšanu. Jautājums ir par to, kā balansēt starp Personāla vadību, nodaļu vadītājiem un augstāko vadību, lai darbinieks atkal un atkal izvēlas palikt uzņēmumā.
talent+be ir personālvadības un vadības konsultāciju zīmols, kas palīdz veidot veselīgas un produktīvas darba vides.
Mēs palīdzam saprast, kā jūtas darbinieki, noteikt cilvēkvadības prioritātes un veidot rīcības, kas uzlabo darbinieku pieredzi uzņēmumā un veicina uzņēmuma un darbinieku izaugsmi. Uzskatām, ka ir svarīgi radīt darba vidi, kurā darbinieki jūtas novērtēti un lepni par savu piederību.
Mēs palīdzam saprast, kā jūtas darbinieki, noteikt cilvēkvadības prioritātes un veidot rīcības, kas uzlabo darbinieku pieredzi uzņēmumā un veicina uzņēmuma un darbinieku izaugsmi. Uzskatām, ka ir svarīgi radīt darba vidi, kurā darbinieki jūtas novērtēti un lepni par savu piederību.
Iveta Bikse, personālvadības un vadības konsultāciju zīmola talent+be partnere, darba un organizāciju psiholoģe