Uz līderu un vadītāju pleciem gulstas smags slogs. Bieži tiek uzskatīts, ka šī cilvēku grupa ir atbildīga par gandrīz visu – par finanšu rādītājiem, personāla vadību, komandas garu, klientu apmierinātību, sistēmu vadību utt. Organizācijas rezultātus – panākumus vai neveiksmes – saista ar labu vai sliktu vadību. Atsaucoties uz to, pastāv plaukstoša līderības attīstības nozare, kas piedāvā tūkstošiem grāmatu, semināru un kursu, kā arī ir neskaitāmi speciālisti, kuri palīdz cilvēkiem kļūt par labākiem līderiem un vadītājiem.

Taču vadības rezultāti ir tikai viena daļa no organizācijas panākumu formulas. Noteikti piekritīsiet, ka bez labiem līderiem organizācijām ir nepieciešami arī labi darbinieki. Kur atrast grāmatas, seminārus un mācību kursus par to, kā būt labam darbiniekiem? Šajā rakstā iepazīstināšu jūs ar TMI koncepciju, kuras pamatā ir šis jautājums. To sauc par prasmi būt labam darbiniekam. Ļaujiet man paskaidrot...

Kas nepieciešams, lai būtu labs darbinieks? TMI ir definējis atbildi uz šo jautājumu kā trīs galvenos atribūtus – atbildība, lojalitāte un iniciatīva. Mēs saucam šīs trīs īpašības par "prasmes būt labam darbiniekam" stūrakmeņiem. Tie ir stūrakmeņi darbiniekiem, kuri vēlas, lai viņi paši un visa komanda gūtu panākumus biznesā. Prasmes būt labam darbiniekam īpašības attiecas uz visiem cilvēkiem ikvienā organizācijā – no augstākās vadības līdz visjaunākajiem darbiniekiem.

Sāksim ar atbildības īpašību.

Kamēr citi atkāpjas, sūdzas un meklē vainīgos, atbildīgiem darbiniekiem ir uzņēmīga pieeja, un viņi rīkojas. Viņi izdara lietas – paši sev, savai komandai un organizācijai. Cilvēki, kuri neizturas atbildīgi, un skatītāji, kuri vēro no malas, nerīkojas konstruktīvi un ātri vien meklē vainīgos. Organizācijas vai komandas līmenī to sauc par „vainošanas kultūru".

Uzņēmuma izmaksu samazināšanas ietvaros kāds vadītājs lūdza vienam no saviem darbiniekiem izstrādāt plānu nodaļas izmaksu samazināšanai par 5%. Darbinieks savlaicīgi iesniedza plānu vadītājam. Tiktāl viss bija kārtībā... Tas bija uzcītīgs darbinieks. Tālāk viss tikai pasliktinājās.

Pēc septiņām dienām vadītājs nebija apspriedis jautājumu ar darbinieku. Ko darītu darbinieks, kurš uzņemas atbildību? Un kā reaģētu cilvēks, kuram nepiemīt atbildības īpašība? Sāksim ar otro jautājumu. Darbinieks, kuram nepiemīt atbildības īpašība, „nerādītos acīs" un gaidītu, līdz vadītājs atkal ierunāsies par jautājumu. Šāds darbinieks parasti domā šādi: „Ja uzņēmuma izmaksu samazināšanas iniciatīva ir tik svarīga, mans vadītājs būtu ar mani runājis par manis izstrādāto plānu. Ja kaut kas notiks ne tā, tā nebūs mana vaina, jo es izdarīju savu darbu." Šāds darbinieks vainos vadītāju par jautājuma atstāšanu novārtā. Cik bieži mēs organizācijās redzam cilvēkus, kuri vaino citus? Vai tā notiek jūsu uzņēmumā? Ja pastāvētu atbildības uzņemšanās kultūra, vai šāds vainošanas līmenis pastāvētu?

Darbinieks, kuram darbā piemīt atbildīga attieksme, vērstos pie vadītāja, lai noskaidrotu, vai tam ir bijis laiks apskatīt piedāvāto ideju. Viņš aicinātu vadītāju padarīt to par prioritāti, jo šis jautājums neapšaubāmi ir svarīgs.

Tam, ka vadītājs nav pievērsies šim jautājumam, var būt daudz iemeslu, taču galu galā darbs ir jāizdara. Ar šo svarīgo "prasmes būt labam darbiniekam" atribūtu organizācijā ir vadītāji un darbinieki, kuri tā vietā, lai vainotu citus, uzņemtos iniciatīvu un paveiktu lietas.

Darbinieki, kuriem piemīt atbildība, ir tie komandas dalībnieki, uz kuriem varat paļauties, kad nepieciešams paveikt lietas. Viņi uzņemas atbildību par problēmu un seko tai līdz atrisinājumam savās, komandas un organizācijas interesēs.

Lojalitāte ir nākamais no "prasmes būt labam darbiniekam" galvenajiem atribūtiem. Nedrīkst aizmirst, ka vienas organizācijas pārstāvji ir vienas komandas biedri. Ja komanda uzvar, labumu gūst visi. Viņiem visiem ir jāstrādā komandas interesēs. Vai ne?

Vai kādreiz esat dzirdējuši, kā jūsu organizācijas vadītājs vai darbinieks atklāti negatīvi vai pat iznīcinoši izsakās par kādu citu komandas dalībnieku, komandas vadītāju vai citu organizācijas struktūrvienību?

Reiz man bija tikšanās ar vadītāju grupu. Galda galā sēdējā komandas līderis. Viņš uzdeva jautājumu komandas dalībniecei. Komandas dalībniece atbildēja, ka viņai neesot komentāru. Tiklīdz komandas līderis novērsās, komandas dalībniece pārgrieza acis ļoti necienīgā veidā. Viņas ķermeņa valoda skaidri parādīja, ko viņa domā par komandas līdera uzdotajiem jautājumiem. Tas lika man un pārējiem telpā esošajiem justies neērti.

Ne velti pastāv teiciens par netīrās veļas mazgāšanu sabiedrībā. Viskodolīgāk to pasaka "T-Systems Malaysia" rīkotājdirektors Kriss Vilsons: „Esiet vienoti sabiedrībā, paturiet konfliktus pie sevis". Tas ir ļoti noderīgs padoms, ko tikko minētās komandas dalībnieki neievēroja.

Lojāls darbinieks neskatās uz dzīvi caur rozā brillēm. Šāds cilvēks var sniegt konstruktīvu kritiku un piedalīties saasinātās diskusijās komandas līmenī. Taču lojāls darbinieks patur šo diskusiju saturu organizācijas vai struktūrvienības ietvaros. Kad ir pieņemts komandas lēmums, lojāls darbinieks rīkosies tālāk.

Nelojāls darbinieks, turpretī, citiem aiz muguras iesaistās diskusijās par priekšniecību, kolēģiem, citām struktūrvienībām vai organizāciju, no kuras saņem algu. Šādas diskusijas veicina negatīvismu. Lojāls darbinieks, iesaistoties šādā sarunā, uzņemtos atbildīgu pieeju un jautātu, kā situāciju varētu labot.

"Prasmes būt labam darbiniekam" trešais elements ir iniciatīva. Iniciatīva ir ideju pārvēršana rīcībā, runāšanā un darīšanā, nodoma īstenošanā. Daudzi cilvēki prot labi izteikt idejas, un daudziem ir labi nodomi. Iniciatīva tiek izrādīta, kad idejas tiek pārvērstas darbos, kad tiek ne tikai runāts, bet arī darīts, un kad nodomi pārtop faktiskā rīcībā.

Iniciatīva nav iespējama bez zināma atbildības un lojalitātes līmeņa. Iniciatīvas pamatā ir rīcība un ideju īstenošana. Cilvēki ar iniciatīvu paceļ roku un saka: „Es palīdzēšu!" Vai kādreiz esat bijis komandā starp cilvēkiem, kuri nāk klajā ar idejām, bet, kad nepieciešami brīvprātīgie ideju īstenošanai, visi izrādās pārāk aizņemti? Pamanīsiet, ka turpināt darbu piesakās neliela daļa cilvēku.

Cilvēku un komandu iniciatīvai darba vietā ir vairāki priekšnoteikumi. Ir jābūt skaidriem un atzītiem mērķiem, vēlmei uzņemties risku un spējai pieņemt kļūdas vai pat neizdošanos. Esmu redzējis uzņēmumus, kas vēlas veicināt iniciatīvu, bet būtisks šķērslis ir bailes. Lielākais baiļu iemesls ir vadītāju teiktais, kad lietas neizdodas kā ieplānots. Baiļu kultūra, kas noved pie iniciatīvas un inovāciju trūkuma, rodas, kad vadības reakcija uz kļūdu ir jautājums „kurš pie tā vainīgs?". Organizācijā attīstītos iniciatīva, ja jautājums tiktu formulēts citādi: „Kā tas notika, un ko es varu darīt, lai palīdzētu?"

Daudzās organizācijās joprojām valda uzskats, ka tikai vadītājiem būtu jāuzņemas iniciatīva. Organizācijā, kurā valda prasme būt labam darbiniekam, iniciatīvu uzņemas visi, ieskaitot vadību un darbiniekus. Kāds klients man stāstīja par cilvēku, kurš izrādīja iniciatīvu, iesakot jaunu darbu izpildes kontrolsarakstu, kas atvieglotu kvalitatīvas apkalpošanas nodrošināšanu. Šis cilvēks ne tikai nāca klajā ar ideju, bet arī to īstenoja. Šāda uzvedība demonstrē prasmi būt labam darbiniekam.

Iztēlojieties sevi kultūrā, kur valda prasme būt labam darbiniekam, kur katrs darbinieks spēlē spēli tā, lai uzvarētu visa organizācija, kur cits citu atbalsta, lai sasniegtu kopīgu mērķi. Iztēlojieties, kas notiktu, ja ikviens komandas dalībnieks uzņemtos atbildību, būtu lojāls komandai un izrādītu iniciatīvu. Ko tas mainītu jūsu organizācijas rezultātos un kultūrā? Iztēlojieties, cik jaunu uzvaru šāda kultūra palīdzētu jums gūt.