Tāpēc nav pārsteigums, ka daudzi augstākā līmeņa vadītāji koncentrējas uz augstāku rezultātu kultūras veidošanu. Ironiski, ka uz rezultātiem orientētas kultūras veidošana var nebūt tas labākais, veselīgākais vai ilgtspējīgākais sasniegumu sasniegšanas veids. Tā vietā efektīvāk var būt koncentrēties uz izaugsmes kultūras veidošanu.

Kultūra ir vienkārši pārliecību kopa, uz kā balstās cilvēku uzvedība. Pēc Pītera Sendža (Peter Senge) vārdiem pašizglītojošas organizācijas parasti koncentrējas uz intelektuāliem jautājumiem, piemēram, zināšanām un pieredzi. Īsta izaugsmes kultūra papildus tam koncentrējas arī uz dziļākiem jautājumiem par to, kā cilvēki jūtas un kā tie rezultātā rīkojas. Izaugsmes kultūrā cilvēki attīsta savu spēju pārredzēt „aklās zonas", apzinās nedrošību un trūkumus, nevis neapzināti cenšas tos slēpt, un patērē mazāk pūļu savas personīgās vērtības aizstāvēšanai, lai varētu vairāk enerģijas veltīt ārējās vērtības radīšanai. Tas, kā cilvēki jūtas un liek justies citiem, kļūst tikpat svarīgi kā tas, cik daudz viņi zina.

Mūsu pieejai daudz ir devis Roberta Kīgena (Robert Kegan) un Līzas Lahī (Lisa Lahey) revolucionārais darbs par „apzinātas attīstības kultūras" veidošanu. Mēs esam secinājuši, ka izaugsmes kultūras veidošanai ir nepieciešams individuālo un organizatorisko komponentu kopums:

Turpretī uz rezultātiem orientēta kultūra bieži saasina cilvēku bailes, radot "nulles summas" spēli, kurā cilvēki vai nu uzvar, vai zaudē, un „uzvarētāji" tiek ātri izravēti no „zaudētājiem". Rezultāti ir nozīmīgi arī izaugsmes kultūrās, bet papildus tam, lai atlīdzinātu panākumus, tie arī izmanto neizdošanās gadījumus un trūkumus, kā indivīdu un kolektīvu mācīšanās un uzlabošanas iespējas.

To ir viegli pateikt, bet daudz grūtāk īstenot dzīvē. Instinktīvi katram no mums ir tendence slēpt, racionalizēt, mazināt, maskēt un noliegt savas vājās puses un kļūdas, jo tās liek mums justies neaizsargātiem, pakļautiem riskam un mazvērtīgiem. Šīs bažas sašaurina un ierobežo, nevis paplašina mūsu skatījumu, kad problēmu sarežģītība bieži pārsniedz to atrisināšanai nepieciešamās domāšanas sarežģītību.

Mēs sākām veidot izaugsmes kultūru manā uzņēmumā pēc juceklīga laika posma, kura laikā tika iecelti vairāki jauni līderi ar dažādām prasmēm, lai no jauna definētu to, ko mēs piedāvājām klientiem un kā organizējām savu biznesu. Līdz tam mēs vienmēr izvairījāmies no konfliktiem un uztvērām sevi kā laimīgu ģimeni, kamēr vien mūsu bizness plauka. Aizvainojumi tika noklusēti, taču to glabāšana sevī šajā grūtajā pārmaiņu un neskaidrības periodā kļuva arvien grūtāka. Auga spriedze starp vecajiem un jaunajiem darbiniekiem un veco un jauno uzņēmuma vadības kārtību. Tika uzskatīts, ka es kā izpilddirektors nepietiekami cienu to, kas mēs esam bijuši, un vērtības, kas būtu jāsaglabā.

Tā vietā kopā ar vecāko vadītāju komandu mēs aicinājām visus darbiniekus anonīmi paust savu relatīvo uzticēšanās līmeni katram no mums tādās jomās kā godīgums, nodomi, neviltotība, prasmes, standarti un rezultāti.

Saņemtās atsauksmes bija skarbas un smagas. Kad mēs kopīgi ķērāmies pie to apspriešanas, mēs nolēmām censties uztvert atsauksmes no personīgās atbildības rakursa, nevis aizstāvēt sevi. Viena no manām kolēģēm pirmā drosmīgi atzina savu noslieci uz kontrolēšanu un nesaudzīgumu un izklāstīja, kas pagātnē ir ietekmējis šādu tieksmi aizstāvēt sevi. Viņa necentās attaisnoties, un viņas neaizsargātība kalpoja par piemēru mums pārējiem. Mēs atklājām visnesaudzīgākās atsauksmes par sevi, to, kas tajās likās vissvarīgāk un kāds tam varētu būt cēlonis, un kā varētu rīkoties citādi. Tas bija intensīvi un nebija viegli, taču pēc sapulces mēs visi jutāmies pacilāti.

Pēc nedēļas mēs apmainījāmies ar idejām par eksperimentiem, ko bijām izstrādājuši, lai izmēģinātu jaunu rīcību, reaģējot uz katra definēto primāro uzdevumu. Mēs arī vienojāmies tikties reizi nedēļā, lai dalītos ar jaunumiem par sasniegumiem un neveiksmēm, un aicinājām cits citu sniegt atsauksmes par sevi. Pēc astoņām nedēļām izbraukuma pasākumā mēs pastāstījām pārējiem uzņēmuma pārstāvjiem, ko bijām no viņiem dzirdējuši, kas mūs bija visvairāk uzrunājis un ko mēs gatavojāmies darīt. Mēs bijām sākuši ceļu uz savas izaugsmes kultūras veidošanu.

Iespējams, visvērtīgākā mācība, ieskaitot turpmāko darbu ar klientiem, ir tas, ka izaugsmes veicināšanai ir nepieciešams smalks līdzsvars starp izaicināšanu un rūpēm. Iedomājieties mazu bērnu, kas sper pirmos soļus pasaulē. Rāpojot prom no mātes, zīdainis atklāj jaunu vidi, taču bieži atskatās un ik pa laikam atgriežas pie viņas, lai justos droši un mierīgi. Pieaugušie nav nemaz tik ļoti atšķirīgi. Pārmērīgi izaicinājumi bez pietiekamas pārliecības galu galā mūs nomāc un salauž. Nepietiekami izaicinājumi – pārāk daudz laika komforta zonā – kavē izaugsmi un galu galā padara mūs vājākus.