Tā vietā kopā ar vecāko vadītāju komandu mēs aicinājām visus darbiniekus anonīmi paust savu relatīvo uzticēšanās līmeni katram no mums tādās jomās kā godīgums, nodomi, neviltotība, prasmes, standarti un rezultāti.
Saņemtās atsauksmes bija skarbas un smagas. Kad mēs kopīgi ķērāmies pie to apspriešanas, mēs nolēmām censties uztvert atsauksmes no personīgās atbildības rakursa, nevis aizstāvēt sevi. Viena no manām kolēģēm pirmā drosmīgi atzina savu noslieci uz kontrolēšanu un nesaudzīgumu un izklāstīja, kas pagātnē ir ietekmējis šādu tieksmi aizstāvēt sevi. Viņa necentās attaisnoties, un viņas neaizsargātība kalpoja par piemēru mums pārējiem. Mēs atklājām visnesaudzīgākās atsauksmes par sevi, to, kas tajās likās vissvarīgāk un kāds tam varētu būt cēlonis, un kā varētu rīkoties citādi. Tas bija intensīvi un nebija viegli, taču pēc sapulces mēs visi jutāmies pacilāti.
Pēc nedēļas mēs apmainījāmies ar idejām par eksperimentiem, ko bijām izstrādājuši, lai izmēģinātu jaunu rīcību, reaģējot uz katra definēto primāro uzdevumu. Mēs arī vienojāmies tikties reizi nedēļā, lai dalītos ar jaunumiem par sasniegumiem un neveiksmēm, un aicinājām cits citu sniegt atsauksmes par sevi. Pēc astoņām nedēļām izbraukuma pasākumā mēs pastāstījām pārējiem uzņēmuma pārstāvjiem, ko bijām no viņiem dzirdējuši, kas mūs bija visvairāk uzrunājis un ko mēs gatavojāmies darīt. Mēs bijām sākuši ceļu uz savas izaugsmes kultūras veidošanu.
Iespējams, visvērtīgākā mācība, ieskaitot turpmāko darbu ar klientiem, ir tas, ka izaugsmes veicināšanai ir nepieciešams smalks līdzsvars starp izaicināšanu un rūpēm. Iedomājieties mazu bērnu, kas sper pirmos soļus pasaulē. Rāpojot prom no mātes, zīdainis atklāj jaunu vidi, taču bieži atskatās un ik pa laikam atgriežas pie viņas, lai justos droši un mierīgi. Pieaugušie nav nemaz tik ļoti atšķirīgi. Pārmērīgi izaicinājumi bez pietiekamas pārliecības galu galā mūs nomāc un salauž. Nepietiekami izaicinājumi – pārāk daudz laika komforta zonā – kavē izaugsmi un galu galā padara mūs vājākus.