Pieaugot mileniāļu paaudzes (tā sauktās Y paaudzes – no 1982. līdz 2000. gadam dzimušo) īpatsvaram darbaspēka sektorā un dzimstības uzplaukuma („baby boomers") paaudzes darbiniekiem dodoties pensijā, vadītājiem un cilvēkresursu speciālistiem ir jāizstrādā jauni iesaistes modeļi, ņemot vērā atšķirības starp dzimstības uzplaukuma paaudzi un mileniāļiem. Šajā rakstā apskatīsim dažas īpašības, kas atšķir mileniāļus no pārējām paaudzēm, un mēģināsim noskaidrot, kāpēc darbinieku iesaistei būtu jābūt vienai no vadītāju prioritātēm.

Dzimstības uzplaukuma paaudze pašlaik ir visplašāk pārstāvētā darbaspēka paaudze. Pētījumi liecina, ka šī paaudze par savām stiprajām pusēm uzskata organizatorisko atmiņu, optimismu un gatavību strādāt garas darba stundas. Šī paaudze ir izaugusi organizācijās ar dziļu korporatīvo hierarhiju, nevis horizontālu vadības struktūru un darba pienākumiem komandu ietvaros.

Mileniāļiem ir krasi atšķirīgs skatījums par to, ko viņi sagaida no savas pieredzes darbā. Mileniāļi ir labi izglītoti, labi orientējas tehnoloģijās, ir ļoti pašpārliecināti, spēj darīt vairākus darbus vienlaicīgi, un viņiem ir daudz enerģijas. Viņiem ir augstas prasības pret sevi, un viņi labprātāk strādā komandā nevis individuāli. Mileniāļi tiecas pēc izaicinājumiem, tomēr viņiem ļoti svarīgs ir darba un personīgās dzīves līdzsvars. Tomēr viņi saprot, ka pieredzējušākie kolēģi viņu vēlmi pēc sociālajiem kontaktiem, tūlītējiem darba rezultātiem un ātras karjeras attīstības var uztvert kā trūkumu.

Mileniāļu paaudze ir vislielākā vecuma grupa kopš dzimstības uzplaukuma paaudzes, un tuvāko 20 gadu laikā šīs grupas īpatsvars darbaspēka sektorā būtiski pieaugs, tāpēc darba devējiem būs jāievieš būtiskas izmaiņas savos iesaistes modeļos. Cilvēku motivēšana, iesaiste un noturēšana vienmēr būs viena no vadības prioritātēm, taču darba devējiem būs rūpīgi jāapsver, kādas stratēģijas izmantot vērtīgu mileniāļu paaudzes darbinieku attīstībai un noturēšanai tagad un nākotnē.

Iesaistes stratēģiju izveide ir viens no vadības galvenajiem mērķiem. Taču vadītājiem, kuri ir izstrādājuši sekmīgas stratēģijas dzimstības uzplaukuma paaudzes darbinieku noturēšanai, būs tās jāpārvieto uz uzņēmuma arhīviem. Mileniāļu iesaistei piemērotu stratēģiju izveidei ir nepieciešama pavisam atšķirīga pieeja (un stratēģija).

Manā pētījumā tika aplūkoti vairāki svarīgi jautājumi par mileniāļiem un iesaisti. Visa procesa gaitā es paturēju prātā divas domas. Pirmkārt, vai mileniāļu un dzimstības uzplaukuma paaudzes iesaistes vajadzības ir atšķirīgas? Vai tās ir pietiekami atšķirīgas, lai katrai paaudzei būtu nepieciešamas atšķirīgas iesaistes stratēģijas? Otrkārt, es gribēju noskaidrot, kādi iesaistes virzītājspēki ir piemēroti katrai paaudzei. Izmantojot gan kvantitatīvo analīzi ar vairāk nekā 3500 mileniāļu un dzimstības uzplaukuma paaudzes respondentu no sešiem uzņēmumiem iesaistes aptauju, gan 10 kvalitatīvas intervijas, es apkopoju secinājumus, kas var būt noderīgi augstākā līmeņa vadītājiem, kuri ir atbildīgi par iesaistes politiku.

Attiecībā uz darbinieku iesaisti, es secināju, ka pastāv paaudžu atšķirības starp mileniāļiem un dzimstības uzplaukuma paaudzi. Tā kā paaudžu sociālās iezīmes ir atšķirīgas, sākumā šķita ticams, ka veidi, kādos darbinieki gūst apmierinātību ar savu darbu un katru dienu iesaista savu ķermeni un prātu darbā, varētu būt atšķirīgi. Virzot šos secinājumus tālāk praksē, darba devējiem būtu jāpieņem ideja, ka ilgstošas iesaistes nodrošināšanai ir jāizprot un rūpīgi jāpārvalda iesaistes virzītājspēki un draudi.

Lai sniegtu priekšstatu par to, kāda ir iesaistes virzītājspēku (paaugstināta virzītājspēka uztvere paaugstina iesaistes līmeni) un iesaistes draudu (pazemināta virzītājspēka uztvere samazina iesaistes līmeni) loma kopējā iesaistes vienādojumā, minēšu daļu no pētījumā mērītajiem virzītājspēkiem un draudiem: karjeras iespējas, korporatīvā sociālā atbildība, darbinieku veselība un labklājība, darba devēja reputācija, mācīšanās un attīstība, sasniegumu vadība, augstākā līmeņa vadība un darba-personīgās dzīves līdzsvars.

Manas analīzes rezultātos „sasniegumu vadība" un „karjeras iespējas" tika uzskatīti par vissvarīgākajiem iesaistes virzītājspēkiem. „Darba devēja reputācija" un „sasniegumu vadība" tika atzīti par visbīstamākajiem iesaistes draudiem.

Intervijās dalībnieki izteica šādus novērojumus par savu iesaistes pieredzi ar darba devējiem.

• „Ja korporācijas vēlas motivēt un iesaistīt savu darbaspēku, tāda pieeja, kas der visiem, nedarbosies. Vidējā līmeņa vadībai būtu jāuzdod un jāpilnvaro pārvaldīt darbinieku iesaistīšanos mikrolīmenī. Korporācijai būtu jāuzdod pārvaldīt iesaisti makrolīmenī."

• „Daudzi dzimstības uzplaukuma paaudzes darbinieki ar vairāk nekā 30 gadu pieredzi uzņēmumā izprot nepieciešamību būt elastīgiem, pielāgoties jauniem apstākļiem un strādāt komandā. Tomēr daļa no šīs grupas ir „iestrēgusi" vecajos paradumos un neelastīgi attiecas pret jaunām pārmaiņām. Mazāka, bet augoša mileniāļu grupa ar mazāk nekā 5 gadu pieredzi ir gatava mācīties un attīstīties, kā arī elastīgi attiecas pret pārmaiņām."

• „Pēdējo gadu laikā galvenā uzmanība tiek veltīta izcilāko talantu apmācībai un noturēšanai. Tas paredz, ka šiem cilvēkiem ir jānodrošina dažādas iespējas, tostarp uzņēmējdarbības attīstība, izaicinoša/aizraujoša iesaiste un starptautiski uzdevumi."

• „Ja es saņemu atsauksmes „no augšas" par to, vai mans pašreizējais darbs ir apmierinošs, vai kaut kas ir jāmaina, vai darīt vairāk vai mazāk un tamlīdzīgi, mani neuztrauc ziņojuma saturs. Es ļoti labprāt pieņemu pat visai negatīvas atsauksmes, bet man patīk zināt savu stāvokli, kas no manis tiek gaidīts un kā man tas izdodas."

Iesaiste ir rādītājs, kura ievades dati vispārējā vienādojumā dažādās organizācijās atšķiras. Viens uzņēmums nevar ar garantētiem panākumiem atdarināt cita uzņēmuma iesaistes praksi vai izmantot mainīgos iesaistes lielumus. Vadības un par iesaisti atbildīgo cilvēkresursu speciālistu pienākums ir apzināties, ka pastāv paaudžu atšķirības un ka viņu uzņēmuma iesaistes mehānismi ne vienmēr būs tādi paši kā to galvenajam konkurentam, biznesa partnerim vai mātesuzņēmumam. Ievērojot šo apsvērumu, līderiem savās organizācijās ir jāuzsāk diskusija, lai noskaidrotu, kādus virzītājspēkus iespējams pielāgot, lai paaugstinātu iesaistes līmeni, un kādus virzītājspēkus aizsargāt, lai novērstu iesaistes līmeņa kritumu starp dažādām paaudzēm.

Pastāv paaudžu atšķirības. Rezultāti atklāj, ka dažādās paaudzēs ir iespējamas darbinieku iesaistes atšķirības. Šīm atšķirībām ir atšķirīga ietekme uz darbinieku iesaisti. Lai arī katrā uzņēmumā ir savi unikālie virzītājspēki, šajā pētījumā apskatītajiem uzņēmumiem bija kopīgas tendences, kas norāda, kuri virzītājspēki ticamāk var kļūt par augstu prioritāti darbiniekiem (sasniegumu vadība, atzinība, karjeras iespējas). Turklāt šis pētījums palīdzēja atklāt, ka virzītājspēkus iespējams kategorizēt pēc paaudzēm. Tas ir jauns atklājums, kas netiek apspriests jau esošajos pētījumos.