Lencioni uzskata, ka komandas veiktspējas pamatā ir uzticības trūkums komandas dalībnieku starpā. Ja jūs jautāsiet komandām, vai viņu starpā valda vai nevalda uzticība, kāda, Jūsuprāt, būs atbilde? Cik komandas no 100% atbildēs, ka "lai nu ar ko, bet ar uzticību gan viss ir kārtībā"? Parasti cilvēki komandā uzskata, ka uzticība nāk komplektā ar komandu...

Šeit uzticības trūkumu raksturo nespēja vai nevēlēšanās atzīt savas kļūdas un lūgt palīdzību, kā arī būt "ievainojamam", parādot savus trūkumus vai vājās vietas.

Darba vidē tas var izskatīties kā ilgstošas diskusijas par kļūdām vai neprecizitātēm, kas ietekmējušas rezultātu un kur atbildīgā puse līdz pēdējam elpas vilcienam meklē iemeslus un attaisnojumus.

Ja komandā nav uzticības, tad pastāv iespēja, ka darbinieki var neizteikt savu viedokli publiski, kas savukārt var novest pie intrigām un aizvainojumiem ārpus sapulcēm, daloties ar sev lojāliem komandas dalībniekiem. Nopietnākā blakne šim ir nespēja risināt problēmas, jo tās tiek atliktas, lai nav jārunā par nevēlamo.

Darba vidē šis var būt atpazīstams sapulcēs, kur kāds vēlas aktualizēt kādu sāpīgu vai aktuālu jautājumu, bet no kolēģiem saņem aicinājumu "būt pozitīvākam", jo "nav jau tik traki". Jautājums: Vai ir vērts gaidīt, kad būs "tik traki"?

Dažkārt diskutējot ar komandām par otro disfunkciju, dalībnieki saka – ar šo mums viss ir kārtībā, jo konflikti ir regulāri. Manuprāt, šie ir cita veida konflikti, kuri rodas bez Jūsu apzinātas dalības no spriedzes vai citu neizdarības. Otrās disfunkcijas konflikts ir spēja publiski aktualizēt jautājumus, zinot, ka tas visiem nav tīkami un var radīt viedokļu sadursmi.

Veselīgu viedokļu sadursmes un īstas diskusijas trūkums var novest pie lēmumiem, kuros komandas dalībnieki neiesaistās, jo nav bijusi iespēja vai ir baidījušies izteikt savu viedokli. Šīs disfunkcijas blakne var būt lēmumu dažāda izpratne un savas lomas neapzināšanās kopējā procesā.

Darba videi raksturīgs piemērs būtu "vienošanās" par darāmajiem darbiem un termiņiem projekta izstrādē, kuri tiek ignorēti vai izdarīti pēc atgādinājuma.

Komandas darba rezultāts parasti ir atkarīgs no cilvēku sadarbības veicot darbus, kas ietekmē viens otru. Piemēram pārdevām – saražojām - iepakojām un aizvedām. Ja kāds no posmiem kavē vai maina specifiku neziņojot citiem, tad tas var novest pie cita rezultāta kā plānots. Šīs disfunkcijas grūtā lieta ir prasīt atbildību no citiem, lai kopējais rezultāts būtu izcils un tiktu sasniegts laikā.

Kā vienkāršs piemērs no darba vides var būt sapulces, kuras cilvēki kavē. Vai kāds no komandas ( izņemot vadītāju) aktualizē šo jautājumu un noskaidro - kā mēs varam viens otram palīdzēt, lai sāktu sapulces laikā? Vai arī šis jautājumu netiek aktualizēts radot komandas punktuālajos dalībniekos spriedzi un iespējams vairāk kavētāju nākotnē?

Visu disfunkciju summa ir vienaldzība pret kopējo rezultātu, jo mēs nevaram atzīt savas kļūdas – baidāmies no viedokļu sadursmes, – neiesaistāmies diskusijās un lēmumu pieņemšanā, neprasām atbildību no citiem, un tas viss ietekmē kopējo rezultātu.

Klasisks piemērs no dzīves varētu būt pārdošanas rezultāti, kuri tiek uzstādīti vadības līmenī un kuri pārdošanas līmenī tiek uzskatīti par nereāliem.

Rezultāti būs viduvēji un talantīgi darbinieki atstās uzņēmumu, ja domāsim par darbinieku iesaisti tikai virspusēji - ar bonusiem un labumiem, nesakārtojot disfunkcijas piramīdas apakšējos līmeņus.

Jāsaka, ka šī modeļa saprašana ir vieglākā daļa. Grūtākā daļa ir diagnosticēt disfunkcijas savās komandās ikdienas darba vidē un veikt nepieciešamos uzlabojumus.