Par organizācijas vērtībām

Komandas uzvedība mainās atkarībā no situācijas, līdz ar ko mēs nevaram runāt par to, ka konkrētajai komandai ir nemainīgas vērtības. Pieredze rāda – ja ikdienā komanda demonstrē ar savu rīcību vienas vērtības, tas nemaz nenozīmē, ka arī stresa situācijā tās būs tādas pašas vērtības. Turklāt cilvēki var ļoti dažādi uztvert vienu un to pašu vērtību, tāpēc, ja vēlamies no darbiniekiem sagaidīt uz vērtībām balstītu rīcību, ir ne tikai jādefinē vērtības, bet arī jāizskaidro, kādā veidā mēs tās saprotam un ieviešam dzīvē.

Par atgriezenisko saiti

Praktiskā lieta, ko izstāstīja JYSK pārstāve – viņas pārstāvētājā uzņēmumā īsteno ne tikai exit intervijas, bet arī stay in intervijas. Mērķis – gūt atgriezenisko saiti un idejas uzlabojumiem. Atkarībā no situācijas, stay in intervijas notiek trīs mēnešus vai gadu pēc pieņemšanas darbā.

Par iekšējās komunikācijas vietu organizācijā

Neatkarīgi no tā, kur atrodas iekšējās komunikācijas funkcija – personāla, mārketinga vai PR nodaļā –, neviena no šīm kompetencēm pati par sevi nevar nodrošināt iekšējās komunikācijas stratēģisko vadību. Ja mēs pieejam iekšējai komunikācijai stratēģiski, tai ir jāvieno sevī visas trīs kompetences, kā arī iespēja komunicēt ar organizācijas vadību. Ja iekšējās komunikācijas mērķis ir vienkārši informēt, nevis ieviest/ mainīt vērtības vai darbinieku uzvedību, ar to var tikt galā arī mārketinga/personāla vai PR cilvēks. Bet tad ir jārēķinās, ka tas parasti viņam nav prioritārais pienākums un viņš to darīs tad, kad tam būs atlicis laiks.

Iekšējās komunikācijas līmeņi

Viens no veidiem, kā analizēt iekšējās komunikācijas procesus organizācijā, ir sadalīt tos četros līmeņos, tad saprast, kurā no līmeņiem ir problēmas, un ar to arī mērķtiecīgi strādāt. Četri līmeņi ir: darbinieks vs darbinieks, darbinieks vs tiešais vadītājs, struktūrvienība vs struktūrvienība, uzņēmuma vadītājs vs darbinieks.

Trīs veidi kā veidot/ mainīt organizācijas kultūru

1. veids: mainīt vērtības, pieņemt cilvēkus, kuri atbilst vērtībām, un ieviest vērtības.

2. veids – mainīt cilvēku uzvedību, nokoncentrējoties uz vienu uzvedību, kas pamatā negatīvi ietekmē to, kā rīkojas darbinieki.

3. veids – mainīt cilvēku domāšanu jeb paradigmas, kas ir visgrūtākais, jo prasa stratēģisku pieeju un lielu darbu.

Par organizācijas izcelsmes ietekmi uz tās kultūru

Lai saprastu organizācijas kultūru, bieži vien palīdz atbildes uz jautājumiem "Kad tika dibināta organizācija?", "Kas to ir dibinājis?", "Par kādu naudu?", "Ar kādu mērķi?", "Kādu sabiedrības problēmu gribēja ar to risināt?".

Par vadītāja lomu

Vadītājs ir tas, kas iedvesmo darbiniekus darbam, nevis otrādi. Par šo argumentu var diskutēt, bet pamatā doma bija tāda, ka vadītāja tieša atbildība ir iedvesmot un virzīt uz mērķi, nodrošināt komandas efektīvu darbu, risinot sistēmiskās problēmas. Darbiniekam ikdienā nav jārisina problēma ar "toksiskajiem" kolēģiem vai jādomā par to, kāpēc kolēģi regulāri neatbild uz e-pastiem.

Par argumenta "tā vēsturiski ir iegājis" atspēkošanu

Risinot situācijas, kad darbinieks pretojas pārmaiņām, vispirms ir jāsaprot, kas viņu virza, kāpēc viņam ir svarīgi to darīt tieši tā, nevis citādāk. Ar darbinieku šis ir atklāti jāizrunā un jādod viņam saprast, ka es kā vadītājs cienu viņa vērtības un viņa viedokli, taču šobrīd organizācijas interesēs ir darīt šādi (tieši organizācijas, nevis manās, vai kāda cita interesēs). Es kā vadītājs ļoti novērtēšu, ja viņš pievienosies komandai šo pārmaiņu ieviešanā, jo novērtēju viņa pieredzi un līdz šim padarīto darbu. Brīdī, kad vadītājs un darbinieks saprot, ka darbinieka vērtības nesakrīt ar organizācijas aktuālajām vērtībām, nav jābaidās no šķiršanas. Galvenais – runāt atklāti, par prioritāti izvirzot organizācijas intereses, nevis personīgo attieksmi.