Savādi var skanēt, taču aiz tā, ka ir cilvēku iesaistes problēmas, stāv labi nodomi, jo nevienam vadītājam (protams, ir arī izņēmumi), dabiski, nav nolūks pārslogot darbiniekus un speciālā veidā veidot vidi, kuru nereti saucam par toksisku. Ja ziniet kādu, jūsprāt, briesmīgu bosu, tad ziniet, šim cilvēkam ir laba sirds un rūp citu labsajūta. Iemesls graujošajai uzvedībai ir identificēšanās ar neapzinātu pieņēmumu, ka padotie nedara to, kas jādara un, lai panāktu vēlamo, šie vadītāji pielieto metodes, kādas, viņuprāt, strādā.

Ir daudz rakstu par darbinieku iesaisti, kur apspēlēta viena puse, - iesaistes problēma ir darbinieku pašu kļūda. Rodas jautājums - vai nav savādi, ka iesaiste jārisina darbiniekiem, nevis vadītājiem, kam pieder lielāka ietekme?

Kevin Kruse (Forbes) iesaiti definē kā "darbinieka emocionālu solījumu organizācijai un tās mērķiem". Tādēļ, lai darbiniekā radītos dabīga vēlme iesaistīties organizācijā, viņam nepieciešamas kāds, kurš emocionāli ir iesaistīts kopā ar viņu.

Kāda ir pašu vadītāju iesaiste attiecībā uz saviem padotajiem?

Minešu piecus mītus, ko vadītāji min, kā darbinieku iesaistes problēmu cēloņus. Atpazīstot un nopietni attiecoties pret tiem, vadītāji paver plašu savas personības un kompetenču izaugsmes lauku - caur organizācijas ikdienas situācijam augt pašiem, palīdzēt augt citiem, kopīgi veidot vidi un sasniegt rezultātus.

Mēs nepārtraukti satiekam labus cilvēkus!

Pieņemot, ka ir A un B klases spēlētāji un ka ikviens esam B spēlētājs, tad no šīs perspektīvas secinām, ka, iespējams, nav vispār A klases spēlētāju. Jā, ir cilvēki, kam ir salīdzinoši lielāks talants, prasmes vai specializācija, taču katram ir jāpiestrādā pie savas iekšējās sajūtas nekompetences, nepārliecinātības vai, pilnīgi pretēji, pie pārāk lielas pārliecinātības un iedomības.

Iekāpjot B spēlētāja lomā, mēs pārstājam raudzīties, ka ar cilvēkiem kaut kas nav pietiekami labi. Mēs apjaušam, ka nav nozīmes, cik prasmīgs kāds ir un, kā vadītāji, varam uzlocīt piedurknes un strādāt kopā ar darbiniekiem.

Kā būtu, ja mītu "nevar atrast labus cilvēkus" pārveidotu saglabājot zinātkāri uz "NEVARAM ZINĀT, KURI IR A SPĒLĒTĀJI, LĪDZ BRĪDIM, KAMĒR DODAM IESPĒJU UN IZAICINĀM PAŠUS DARBINIEKUS TO IZZINĀT" ?

Tā ir taisnība, ka citiem nerūp tieši tās pašas lietas tik ļoti un tādā mērā, kā mums. Taču nav taisnīgi domāt vispārīgi, ka nevienam nerūp. Cilvēki labprāt rūpējas par tām lietām, kas viņiem ir nozīmīgas un iedvesmo. Vadītāja darbs ir atklāt, runāt un vienoties, ka lietas, par kurām viņš rūpējas, un lietas, par

kurām rūpējas darbinieks, saplūstu vienā virzienā un ikviens būtu ieguvējs.

Kā būtu pārliecību "nevienam nerūp tik ļoti, kā man" pārfrāzēt uz "MAN JĀATKLĀJ, KĀ VARU ATBALSTĪT CILVĒKUS, LAI VIŅI SEV AUTENTISKĀ VEIDĀ VARĒTU ATBALSTĪT UZŅĒMUMU" ?

Padomā par kādu personu komandā, kurai šobrīd, iespējams, ir nepatikšanas. Cik daudz laika jau investējāt viņā? Pieskaitiet laiku, ko tērējat, lai pabeigtu viņa iesāktos darbus, un laiku, uzklausot sūdzības. Pievienojiet laiku, kuru būtu pavadījuši darot lietas, kuras būtu patiesībā jādara.

Cik stundas, kā vadītājs, esat pavadījis ar šo cilvēku pēdējā mēneša laikā? Piecas? Desmit? Pārāk daudz, lai saskaitītu? Iespējams jau esat pie 100 stundām!

Tagad jautājiet sev - tieši kādā veidā esat paši rīkojušies? Iespējams, jūs atskārtīsiet, ka esat veikuši pieskatīšanas funkciju tā vietā, lai darbinieks saņemtu operatīvu prasmju treniņu, mentoringu vai koučingu.

Pieskatīšana ir nepieciešama bērniem un tā neatbilst pieaugušu cilvēku organizācijas kultūrā.

Kā būtu, ja nakamās 100 stundas ar šo cilvēku pavadītu tiešās sarunās par to, kas nav bijis pietiekams, kādas ir jūsu prasības, kā veicināsiet izaugsmi?

Nedomājiet, kas var notikt. Domājiet, kāda rezonanse būs cilvēkā, komandā un organizācijā kopumā pēc investīcijām humānistiskā attieksmē.

Kā būtu mītu, ka "nevaru atļauties investēt laiku kādā, kurš tik un tā aizies" pārveidotu uz "MAN NAV LAIKA CITĀM LIETAM, KĀ VIENĪGI INVESTĒT LAIKU, IZZINOT SAVUS CILVĒKUS UN ĻAUT VIŅIEM STRĀDĀT" ?

Cik daudz lietas paši esat mēģinājuši, lai kļūtu par labāku līderi, vadītāju?

Cik daudz konsultantu, kouču, attīstības grāmatu un nedēļas nogaļu treniņi ir apmeklēti? Cik daudz no visa piedzīvotā ieviešam uzņēmuma kultūras attīstībā?

Tas, kas mēs esam, un veids, kā mēs attiecamies pret sevi un darbu, tiešā veidā ietekmē biznesa rezultātu.

Vadītāja izaugsme un personīgā transformācija ir nozīmīga ne tikai viņiem pašiem, bet arī apkārtesošajiem cilvēkiem. Kādēļ gan neveicināt kolēģu un komandas biedru izaugsmi, veidojot personīgas attiecības, saglabājot cieņpilnas robežas, kas pastāv starp vadītaju un darbinieku?

Kā būtu, ja mītu "neesmu terapeits, man nav jāpalīdz personīgo problēmu risināšanā" pārviedotu uz "NEESMU TERAPEITS, BET, ESOT VADĪTĀJA AMATĀ, MAN IR IETEKME DALĪTIES SAVĀ PIEREDZĒ UN VEICINĀT CILVĒKU IZAUGSMI" ?

Sistēmas, procesi, rīcības plāni un procedūras ir brīnišķīgas lietas. Tās ir nepieciešamas, lai efektīvi vadītu resursu un enerģijas patēriņu un iegūtu iespēju modelēt biznesa attīstību. Bet pajautājiet sev: cik daudz sistēmas jums jau ir šobrīd?

Vīzijas, zīmola pozicionējuma, mārketinga stratēģijas, vērtību prezentācijas, darbinieku aptaujas. Vai kāda no tām pati par sevi ir veicinājusi cilvēkos patiesu atbildības uzņemšanos (ownership) par savu darbu?

Sistēmas nav risinājumi cilvēku izaicinājumiem.

Kad atlēts salauž kāju, tiek veikta operācija vai uzlikts ģipsis kaulu struktūras un stabilitātes atjaunošanai. Bet, lai tiktu pāri pārdzīvojumiem, pieņemt neveiksmīgo kritienu, nespēju trenēties un piedalīties sacensībās, nepieciešams cita veida atbalsts.

Kā būtu pieņēmumu "mums vajag labākas sistēmas un vairāk komunikācijas" pārveidot "MUMS NEVAJAG VAIRĀK KOMUNIKĀCIJAS, MUMS JĀSĀK SARUNĀTIES CILVĒCĪGĀ VALODĀ" ?